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Groupe Germain Hôtels: biographie des jeunes de la relève

Les enfants de Christiane et Jean-Yves Germain font partie de la relève de l'entreprise familiale.

Hugo, directeur du développement
Fort d’une expérience en développement des affaires dans le commerce de détail et détenant une maîtrise en administration des affaires de l’Université Queen’s, Hugo a joint les activités du Groupe Germain Hôtels en janvier 2006. Il a participé dès le début dans la création du concept Alt, au design, à la construction, à la mise en route ainsi qu’aux opérations de l’hôtel Alt quartier DIX30. En 2009, il s’établit à Québec et il participe à la planification et à la gestion des possibilités de développement hôtelier pour les deux bannières de l’entreprise. Il est président de la Fondation du Séminaire Saint-François, membre du conseil d’administration du Festival d’été de Québec et membre-conseil de La Ruche par l’entremise de l’alliance SM40 de Québec.

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Influence, exemple et mentorat

Être entrepreneur, c’est un style de vie qui ne ressemble en rien aux horaires de 9h à 17h, rappelle Christiane Germain.

«J’ai beaucoup appris par l’exemple avec mes parents. J’ai l’impression que c’est la même chose qui se passe avec ma fille, car nous sommes dans le même milieu de travail», continue-t-elle. 

«Je ne me considère pas comme un mentor. Bien des gens sont meilleurs que moi comme pédagogue. J’essaie de donner l’exemple dans l’exécution pour transmettre mes connaissances.»

Sa nièce Clarah a une tout autre image de sa tante. Pour elle, Christiane est une leader très inspirante. «Elle nous pousse beaucoup à sortir du cadre et à penser autrement», confie-t-elle.

«Jean-Yves et Christiane ont deux styles de leadership très différents, mais qui se complètent bien», ajoute Marie Pier. «Le fait qu’ils partagent leurs réflexions, c’est qui a fait leur force au cours des dernières années.»

Pour Jean-Yves, sa sœur Christiane demeure une très bonne mentore même si elle ne l’avoue pas, car «elle donne de très bons conseils en assumant son leadership». 

Hugo rajoute que les deux sont des exemples à leur manière de «challenger le statu quo, à montrer un peu d’impatience lorsque ça ne bouge pas assez ou si ça prend trop de temps» pour réaliser quelque chose.

«Même s’ils sont en affaires depuis longtemps, ils ne manifestent pas l’intention de ralentir», constate-t-il. «Dans les réunions de planification stratégique, ils sont toujours prêts à augmenter la cadence. Ils ne veulent pas s’asseoir sur leurs lauriers, mais aller de l’avant.»

Jean-Yves constate que l’encadrement est en place avec les enfants. Il espère que ce seront eux qui prendront la relève même si la retraite ne se pointe pas encore à l’horizon. 

«Toute la préparation est là à cause de leur formation et des 10 dernières années dans l’entreprise, continue Mme Germain. Les trois accumulent du bagage et des connaissances qui serviront pour la suite des choses. Tous les trois ont de belles qualités pour assumer davantage de responsabilités. Ils n’ont jamais la prétention de tout savoir, ils sont proches de leurs collègues et ils ont le respect en retour. C’est très important pour la suite des événements.»

Il faut acquérir les outils pour être prêt, sans savoir ce que réserve l’avenir, conclut Marie Pier.

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Groupe Germain Hôtels: la troisième génération fait son nid

L’histoire du Groupe Germain Hôtels en est une de famille. D’abord avec Victor et Huguette Germain en 1957, puis Jean-Yves et Christiane qui passent de la restauration à l’hôtellerie. S’ajoute maintenant une troisième génération faisant son nid dans l’entreprise familiale avec Marie Pier, fille de Christiane, Clarah et Hugo, enfants de Jean-Yves.

Même si Jean-Yves et Christiane ont vécu ce passage avec leurs parents, maintenant ils vivent une autre étape avec leurs enfants dans leur entourage. Coup d’œil sur les relations familiales dans le monde des affaires.

«C’est une chance de travailler avec mon oncle et avec ma mère», avance Marie Pier. «Même si ce n’est pas toujours évident, c’est super de les avoir tous les deux comme modèles dans cette proximité du travail.»

Rien d'insurmontable

Après sa graduation en génie mécanique, elle s’est plutôt lancée dans l’enseignement du yoga. «J’ai réalisé qu’il n’y avait pas beaucoup d’avenir. Je suis revenue dans l’entreprise en 2006 dans le secteur du développement en construction de notre nouvel hôtel à Calgary. J’ai trouvé ma place rapidement et j’ai pu évoluer dans l’entreprise.»

Du côté de Clarah, l’arrivée dans le groupe familial s’est effectuée un peu plus tardivement, soit en 2015. «J’ai d’abord travaillé pour de grandes agences de communication où je m’occupais de contenu et des médias sociaux. C’est extraordinaire de pouvoir travailler avec la famille, confie-t-elle. C’est à la fois rempli de défis et de récompenses. Nous avons un produit fantastique et nous sommes une famille où nous sommes tous proches, car nous travaillons tous dans un même but.»

Hugo est arrivé dans l’entreprise familiale en même temps que sa cousine, en 2006. Depuis 1999, il était à Montréal pour sa formation universitaire à Concordia. Après son baccalauréat, il a l’occasion de travailler pour la chaîne Krispy Kreme pendant trois ans. Durant la dernière, il poursuit des études supérieures pour l’obtention d’un MBA. En décrochant son diplôme, une opportunité se présente pour joindre l’entreprise familiale et travailler avec son père Jean-Yves comme chargé de projet.

«Mon premier projet était celui de l’hôtel Alt du quartier DIX30, à Brossard, explique-t-il. On ne savait pas encore que ce serait la bannière Alt, mais nous avions l’opportunité de faire un grand projet. On a participé au développement du concept et je suis devenu directeur général de l’hôtel avant de revenir à Québec en 2009 pour travailler à la direction du développement.»

Des parents actifs

De façon générale, l’expérience semble heureuse pour tout le monde, expose Christiane Germain. «Il y a beaucoup de défi, mais rien d’insurmontable. C’est une chance que nous avons de continuer le développement de la compagnie» avec les trois enfants. «On sent aussi qu’il pourra y avoir de la suite dans l’entreprise. J’ai travaillé avec mon père et parfois la relation a été difficile. Mais ce n’est pas le cas avec ma fille, mon neveu et ma nièce.» Il peut y avoir des différends, mais il n’y a pas de conflits.

Jean-Yves Germain affirme : «Nous sommes choyés», ajoutant avoir vu des expériences moins réussies dans d’autres entreprises familiales. «Si j’avais un enfant musicien, il pourrait avoir beaucoup de talent, mais cela ne se refléterait dans les affaires, car son centre n’est pas le même. Nous avons la chance d’avoir avec nous des enfants qui ont le même centre d’intérêt que leurs parents. Ils travaillent avec nous alors que nous sommes encore très actifs.»

La retraite pour les deux coprésidents n’est pas pour demain de sorte que la transmission de la passion et des connaissances pourra se poursuivre quelques années encore. Le mentorat aussi.

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Des valeurs partagées

Toute la famille travaille dans la même direction et partage les mêmes valeurs, affirme Marie Pier. C’est ce qui élimine bien des sources de conflits.

«Nous sommes là au service de l’entreprise pour qu’elle puisse grandir», souligne Marie Pier, ce n’est pas l’inverse comme lorsque la compagnie est au service des objectifs ou des ambitions de la famille. 

«Nous sommes dans l’entreprise à cause de nos compétences et parce que nous avons mérité notre place après avoir occupé différents rôles» dans le respect en maintenant des relations harmonieuses avec les autres employés. «Nous n’avons pas pris la place de personne», expose-t-elle.

Intégration facile

L’expérience d’intégration dans l’entreprise a été facile, soutient Hugo. «Plus jeune, j’avais un intérêt à travailler pour la famille, avec Jean-Yves. Dans deux cartes de Noël de suite, j’ai écrit à mon père que j’avais hâte d’aller travailler avec lui», relate Hugo.

«À 14 ans, on travaillait à différentes tâches dans différents départements», continue-t-il. «Même si parfois nous étions identifiés comme les enfants des patrons, on commençait à tisser notre lien social avec les employés, dont certains avaient travaillé pour nos grands-parents. Nous avons évolué dans différents postes des opérations jusqu’à gravir d’autres échelons.»

Les trois histoires des enfants Germain montrent qu’ils ont fait leurs études universitaires et occupé d’autres postes dans d’autres compagnies avant de se joindre la famille après quelques années d’absence. Il n’y a jamais eu de situations ambiguës.

«Nous avions de la corde en masse pour faire notre place avec de la supervision et de l’encadrement. Mais tout cela en respectant les règles. J’avais 28 ans lorsque je suis devenu directeur de l’hôtel à Brossard. Ça peut paraître jeune pour prendre une telle responsabilité. J’ai fait de mon mieux. Ce n’était pas parfait, mais une très belle occasion d’apprentissage.»

Pour Clarah, c’était une occasion de faire sa place sachant que chacun avait un rôle à sa mesure. «Nous demeurons cohérents chacun dans nos équipes pour permettre aux gens de prendre des initiatives. On laisse la place pour que les gens puissent s’épanouir dans leurs responsabilités», exprime-t-elle.

Rôles distincts

Les parents, dans leur fonction d’exercice de la coprésidence, ont des rôles distincts : Christiane s’occupe des opérations et Jean-Yves prend en charge le développement. Clarah et Marie Pier travaillent avec Christiane alors qu’Hugo travaille avec son père. Chacun a des tâches précises dans des domaines différents.

«Nous avons de nous voir tous lors de l’analyse des plans d’affaires ou dans les comités de direction. Nous avons la chance d’échanger et de partager sur différents sujets», précise Jean-Yves.

Ce ne sont pas deux solitudes qui se rencontrent, ajoute Hugo. Dans chaque projet et dans les étapes de création d’un projet, il faut les interventions des deux branches de l’entreprise pour livrer un projet final.

Il donne l’exemple de deux hôtels sur le point d’ouvrir, dont celui de Calgary qui demande une coopération constante entre l’équipe de développement avec celle des opérations, du marketing pour la livraison finale. Le modèle de travail a fait ses preuves jusqu’à maintenant.

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Fonds de solidarité FTQ: «de sauveur à propulseur d’entreprises»

«En 35 ans, le Fonds est passé de sauveur à propulseur», lance son président et chef de la direction, Gaétan Morin. Remontons en 1983. La Québec traversait alors une grave crise économique. Les taux d’intérêt étaient très hauts. Le taux de chômage également. Si on ne faisait rien, les entreprises allaient tomber les unes après les autres. L’idée a alors germé de créer un fonds d’investissement pour donner du capital à ces entreprises et les sauver de la faillite.»

Arrivé à la tête du Fonds de solidarité FTQ en 2014, peu de temps après les révélations de la commission Charbonneau sur les allégations d’infiltration du crime organisé en son sein, Gaétan Morin avait dit vouloir miser sur la transparence. Quatre ans plus tard, il dresse un bilan de son action et affirme sa fierté de diriger une organisation œuvrant jour après jour à enrichir les entreprises d’ici et, par là même, les Québécois.

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L'investissement immobilier du Fonds FTQ: un levier pour l'économie du Québec

Situées dans le quartier Hochelaga-Maisonneuve à Montréal, les Habitations Le Domaine offrent depuis la fin des années 1950 des centaines d’appartements abordables à louer.

Quand le propriétaire des lieux a décidé de vendre son vaste parc résidentiel, le groupe de ressources techniques Gérer son quartier, qui est affilié à l’entreprise d’économie sociale Bâtir son quartier, a rapidement signalé son désir d’en devenir l’acquéreur pour en assurer la pérennité. Ne disposant toutefois pas des ressources financières nécessaires pour concrétiser son projet, l’organisme a dû se tourner vers des partenaires. N’étaient les deux prêts à long terme de 9,6 millions $ que lui ont consentis le Fonds immobilier de solidarité FTQ et la Fondation Lucie et André Chagnon, la transaction n’aurait probablement jamais eu lieu.

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Des «bénévoles locaux» pour promouvoir l'épargne-retraite

Communément appelés «RL», les responsables locaux sont des travailleurs syndiqués qui font bénévolement la promotion du Fonds et de l’épargne-retraite auprès de leurs collègues de travail. Si au commencement ils n’étaient qu’une trentaine, 35 ans plus tard, le réseau compte quelque 1700 membres. Précieuse courroie de transmission d’informations aux travailleurs et véritables ambassadeurs de première ligne du Fonds et de sa mission, ils en constituent indéniablement l’une des clés du succès.

«Un RL, c’est un bénévole nommé par sa structure syndicale. Ses qualités sont des qualités syndicales de base : c’est d’abord et avant tout d’avoir de l’empathie et de vouloir rendre service aux autres, tout en travaillant en harmonie avec son organisation. C’est également quelqu’un qui est prêt à apprendre. On tient pour acquis que les gens peuvent partir avec une page blanche, puis être capables de bien remplir leur rôle. On leur donne, pour ce faire, la formation nécessaire», explique Jean-Pierre Guay, coordonnateur du réseau RL, qui travaille au Fonds depuis 21 ans.

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Les Fonds locaux et régionaux de solidarité développent le Québec

L’un des objectifs historiques du Fonds de solidarité FTQ demeure le développement économique du Québec sur son immense territoire, et il a pour cela développé des outils. Parmi eux, les Fonds locaux de solidarité (FLS) et les Fonds régionaux de solidarité (FRS) destinés à soutenir les entreprises en démarrage ou lors d’un transfert de propriété ou d’une phase de croissance. Les deux fonds sont dotés de 175 millions $ environ.

Kamouraska, Les Chenaux, Saint-Félicien, Les Moulins, La Matanie, Les Sources… depuis le début de l’année, six nouvelles MRC se sont dotées d’un Fonds local de solidarité et d’autres annonces de ce type devraient suivre dans les prochaines semaines, voire les prochains mois.

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Pour changer les choses, chaque action compte

Le Fonds de solidarité FTQ favorise le dialogue avec les entreprises dont il est actionnaire afin de les amener à modifier leurs pratiques de gouvernance, de responsabilité sociale et de gestion environnementale.

«Depuis quarante ans, les actionnaires ont perdu le lien qui existe entre le capital qu’ils investissent et le fait qu’en faisant cela, ils deviennent propriétaires de l’entreprise, regrette Mario Tremblay, vice-président aux affaires publiques et corporatives au Fonds de solidarité FTQ. Les dirigeants des compagnies inscrites en Bourse ne sont pas leurs propriétaires. Or, aujourd’hui ce sont eux qui les orientent. Ce n’est pas normal, mais c’est en train de changer.»

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Le Fonds FTQ a modernisé sa gouvernance

En 2014, le Fonds de solidarité FTQ entamait une importante réforme de sa gouvernance. Quelque quatre ans plus tard, cette dernière est plus «moderne et alignée sur les attentes et les valeurs de ses actionnaires», constatent les membres de son conseil d’administration.

«Cette mouvance qu’on a faite en 2014 était nécessaire», avance d’entrée de jeu Daniel Boyer, vice-président du conseil d’administration du Fonds de solidarité FTQ et président de la Fédération des travailleurs et travailleuse du Québec.