L'épuisement professionnel guette les travailleurs en pandémie (partie 4 de 4)

Dominique La Haye
Dominique La Haye
Collaboration spéciale
Si l’épuisement professionnel ou burn-out fait depuis longtemps partie des problèmes de santé mentale affligeant une partie des travailleurs, ce phénomène risque d’augmenter dans le contexte de la pandémie actuelle, d’après les experts consultés par Le Droit AFFAIRES.

Adapter son style de gestion : un impératif

La pandémie actuelle a sans aucun doute un impact sur la santé mentale des employés et de leurs dirigeants qui sont appelés à ajuster leur façon de faire à l’heure où la COVID-19 peut parfois provoquer une « Zoomite aiguë ».

« Pour un gestionnaire, c’est beaucoup plus difficile dans le contexte de la pandémie de travailler avec son équipe, car on n’est pas capable de faire des interactions quotidiennes comme on était habitué de le faire auparavant. Donc ça prend un autre style de leadership », explique l’épidémiologiste et membre de l’Institut de recherche sur la santé des populations, Wayne Corneil.

Les employeurs, à l’instar de leurs employés, sont aussi à risque de s’épuiser à la tâche, selon la professeure agrégée en psychologie et titulaire de la Chaire de recherche sur le stress et la santé mentale de l’Université d’Ottawa, Nafissa Ismail.

Elle croit que les cadres qui chercheront à compenser pour le manque de productivité perçue chez les autres seront particulièrement vulnérables à la surcharge de travail et possiblement au
« burn-out ».

« Ils vont se dire que ce n’est pas grave et qu’ils peuvent juste faire eux-mêmes le travail, mais il y a juste tant que l’on peut faire soi-même », explique-t-elle.

Mme Ismail ajoute aussi que le sentiment de ne plus être aussi connecté aux employés en raison de la distance imposée et de ne pas avoir la certitude qu’ils sont en train de travailler peuvent contribuer à la fatigue des cadres.

André Latreille, ombudsman en santé mentale chez Services publics et approvisionnement Canada

D’après trois chercheurs universitaires canadiens — Kara Arnold, Amanda Hancock et Jennifer Dimoff — des données préliminaires révèlent que lorsque les dirigeants connaissent des conditions difficiles, ils risquent davantage d’épuiser leurs ressources et d’adopter des comportements négatifs, notamment en exerçant un leadership passif ou en assurant une supervision abusive.

Ils font notamment valoir les mérites d’adopter un style de leadership « transformationnel » associé à une bonne santé mentale pour le personnel. Celui-ci se caractérise par des comportements tels qu’énoncer une vision pour le groupe, communiquer clairement les attentes et transmettre des messages réalistes et positifs sur ces attentes.

Le leadership transformationnel englobe également des comportements axés sur des valeurs, par exemple faire ce qui est juste, même quand c’est difficile.

Ces trois chercheurs soutiennent aussi qu’en période difficile, ce style de leadership doit aussi faire appel à un leadership « solidaire », selon lequel les dirigeants solidaires offrent à la fois un soutien affectif et productif en agissant comme modèles qui prennent soin de leur santé mentale et qui en parlent ouvertement pour lutter contre les préjugés.

Leur constat rejoint les observations de l’ombudsman de la santé mentale de Services publics et Approvisionnement Canada, André Latreille. « Je remarque que plusieurs endroits où les employés sont biens, ce sont les endroits où le ou la gestionnaire prend le temps vraiment d’avoir des discussions avec eux et pas juste sur la question des résultats, mais sur comment ils composent avec la situation », souligne-t-il.