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Les Brunet, une lignée de grands bâtisseurs

Lorsqu’on retrace le parcours de l’entreprise Ed Brunet et Associés, on revisite de larges pans de l’histoire de l’Outaouais. Cent dix-huit ans après sa fondation, l’entreprise est moderne et en pleine expansion.

C’est en 1901 qu’Édouard Brunet fonde l’entreprise qui porte encore aujourd’hui son nom. Dans les années 1920, Édouard cède les rênes de la compagnie à son fils Raymond. Ce dernier déménage le siège social dans l’édifice actuel de la rue Dumas, dans le secteur Hull de Gatineau. Raymond Brunet voit grand. Sous sa direction, la compagnie connaît une croissance rapide.  Plusieurs édifices prestigieux sont construits à cette époque et occupent encore une place importante dans la collectivité. On pense aux maisons du Quartier-du-Moulin près de la CIP dans le secteur Gatineau, à l’hôpital Pierre-Janet (1936), au Centre de détention de Hull (1938), à La Fonderie de Hull (1942) et au Centre Robert-Guertin (1957).

Raymond Brunet était avant-gardiste. De façon générale, la règle chez les constructeurs était de fermer les chantiers l’hiver. Mais pas chez Ed Brunet. Raymond avait développé des techniques de chauffage des fondations pour faciliter le mûrissage du béton. Cela explique pourquoi on l’avait surnommé « Monsieur Winter », raconte son petit-fils Raymond Brunet, l’actuel président d’Ed Brunet et Associés, qui se dit doublement fier de porter le nom et le prénom de son grand-père qui était un homme plus grand que nature.

Plus qu’un entrepreneur, Raymond Brunet a marqué l’histoire de l’ancienne Ville de Hull. Il a occupé le poste de maire, de 1940 à 1948, à une époque où Hull jouissait d’une réputation peu enviable avec ses nombreux bordels et maisons de jeux illégales. Dès son arrivée en fonction, le maire Brunet a procédé à l’assainissement des mœurs de la ville. Mais la paix fut de courte durée et, après son règne, Hull est vite retombée dans ses mauvaises habitudes.

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1VALET s’installe à Toronto

La « start-up » gatinoise 1VALET, qui se spécialise dans l’offre de services à domicile et le développement de « bâtiments intelligents », a conclu en mai une première ronde de capital d’amorçage de 5,15 millions de dollars, en plus d’ouvrir un bureau dans la grande région de Toronto. Cette première exportation de 1VALET hors des frontières de la capitale nationale n’est que la pointe de l’iceberg, assure le président et fondateur de l’entreprise, Jean-Pierre Poulin.

« Ce qu’on a réussi à faire, c’est lever un peu plus de 5 millions $ sur une évaluation de 50 millions $. C’est deux fois plus vite que ce que Shopify et Uber ont réussi à faire. Ce n’est pas rien ce qui vient d’arriver. Habituellement, une « start-up » va lever 2 ou 3 millions et va laisser 35 % de sa compagnie sur la table. Nous, on a levé 5,15 millions $ en un an, avant que notre produit soit sur le marché et on a seulement laissé 10% de notre entreprise sur la table. Je ne pense pas que ce soit déjà arrivé en Outaouais », lance fièrement M. Poulin. 

Ce visage bien connu du secteur immobilier dans la région - il est propriétaire du Groupe Devcore - voit grand pour 1VALET.

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Fondé à la fin 2016, 1VALET joue en quelque sorte le rôle d’un valet virtuel pour l’utilisateur. L’application permet à son usager de commander divers produits et services commerciaux dans le confort de sa demeure, à même la tablette qui est intégrée dans son unité de logement. 

De la résidente qui souhaite avoir une nouvelle coupe de cheveux à domicile au locataire qui souhaite faire changer ses pneus ou réparer son pare-brise sans avoir à se déplacer, en passant par le grand-oncle qui veut embaucher un traiteur pour préparer le dîner de Noël familial, 1VALET offre tous les services et commodités au bout des doigts.

Pour le gestionnaire d’immeubles, le logiciel permet de contrôler toutes les composantes de l’édifice. « Les poignées de porte, les caméras, les climatiseurs, les ascenseurs, les chaudières, toutes les composantes d’une bâtisse qui peuvent devenir intelligentes, on les rend intelligentes et on les regroupe dans un écosystème qui est 1VALET. Ce qu’on pense avoir créé, c’est le logiciel le plus complet et intelligent pour la gestion d’un immeuble. Ce qu’on voulait développer, c’était un logiciel qui peut connecter l’être humain avec la bâtisse. Faire en sorte que le bâtiment devient une extension de l’être humain comme le téléphone est devenu une extension de l’être humain », explique M. Poulin.

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1VALET: Vendre le produit partout

Si le produit a été testé dans des résidences et appartements de Devcore en Outaouais, l’ouverture encore toute fraîche d’un centre de démonstration de 1VALET, dans la métropole canadienne, est le premier pas de la jeune entreprise vers une percée internationale.

« Avec l’ouverture du bureau à Toronto, on a commencé à rencontrer des constructeurs là-bas et il y a énormément d’intérêt pour ce qu’on fait. Toronto est une des villes les plus actives au monde au niveau de la construction de nouveaux immeubles et de nouvelles infrastructures. Il s’agit de l’un des cinq plus gros marchés en explosion au niveau mondial», ajoute M. Poulin.

D’ici la fin 2019, 1VALET devrait avoir percé les marchés de l’Ouest canadien, de Seattle, de la Floride et de Dubaï. « On a des ententes avec des propriétaires d’immeubles qui nous attendent », note l’entrepreneur.

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La jeune entreprise gatinoise met la barre haute. Pour arriver à atteindre ces objectifs, elle devra embaucher de la main-d’oeuvre. À l’heure actuelle, elle compte une vingtaine d’employés. 

« Si on ne double pas notre effectif d’ici trois à six mois, on va manquer le bateau et on ne sera pas capable de livrer notre produit à travers le monde », souligne Jean-Pierre Poulin, qui précise que le talent local d’Ottawa-Gatineau sera toujours priorisé pour la suite de l’aventure 1VALET.

« On recherche de jeunes génies créatifs qui pensent en dehors de la boîte et qui veulent pousser leurs limites en développant le produit, tout en gardant toujours en tête que la chose la plus importante pour nous, c’est l’expérience client. Que ce soit le client qui habite dans le « high-rise » ou que ce soit le gestionnaire d’immeubles, l’expérience doit être ultime d’un bord ou de l’autre. Tout notre développement est fait par rapport à ça », de conclure le président et fondateur de 1VALET.

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Vacances : celui qui part, celui qui reste…?

On estime à 85 % le nombre de Québécois qui prennent des vacances durant l’été. Leur tâche est cependant parfois compliquée par toutes sortes de contraintes : patron workoholic, priorité d’employés cumulant plus d’ancienneté de fonction, nécessité de s’arrimer avec les dates de congé du conjoint, etc.

Certaines entreprises ont des règles sévères concernant les vacances : interdiction de congé certains mois de l’année, pas plus de deux ou trois semaines consécutives, pas de congés pour certains employés en même temps que le patron, nécessité de rester «  accessible  » par courriel ou téléphone…

Il est pourtant nécessaire et même avantageux pour l’entreprise, d’offrir le moins de restrictions possible aux vacances. Saviez-vous qu’un Canadien sur quatre ne prend pas ses vacances annuelles ? Le repos permet à l’employé de recharger ses batteries, d’oublier les tensions reliées au travail et en général, il revient au boulot en meilleure forme, ce qui diminue le risque d’erreurs au travail ou de maladies.

Petit guide du parfait patron

Votre entreprise a-t-elle une politique claire relativement aux vacances et congés ? Sinon, il est grand temps d’y voir pour éviter les frustrations!

  • Le choix ultime des vacances appartient à l’employeur. La Loi sur les normes du travail prévoit un minimum de deux semaines pour un employé à temps plein. Dès les mois de mars/avril, demandez à vos employés de vous faire part des dates prévues. 
  • Selon la Loi, aucune vacances prévue ne peut être déplacée ou annulée à moins de quatre (4) semaines d’avis, sans l’accord (non forcé) de l’employé.
  • Prévoyez votre horaire de production en fonction des absences. Embauchez du personnel temporaire au besoin. Ne tentez pas de contacter vos employés absents.
  • Le départ et le retour de vacances ne doivent pas forcer l’employé à crouler sous le travail. Prévoyez en conséquence.
  • Ne proposez pas à vos employés de «  monnayer  » leurs vacances en les échangeant contre de l’argent. 
  • Ne créez pas, et ne tolérez pas un climat où les vacances sont dévalorisées. Un employé ne doit pas être critiqué parce qu’il se prévaut d’un congé auquel il a droit.
  • Affichez votre politique et assurez-vous que tous les employés la connaissent.

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Gatineau fait de l’œil aux investisseurs étrangers

Voisine de la Capitale nationale, avec une population de près de 300 000 habitants, Gatineau, la quatrième ville en importance du Québec, offre un véritable écosystème entrepreneurial. Pourtant, elle demeure la grande méconnue des investisseurs étrangers qui n’ont été que sept, l’an dernier, à la choisir comme emplacement d’affaires. Quant aux démarcheurs, ils auraient plutôt le réflexe de promouvoir Montréal et Québec comme destinations d’affaires. Une situation qui fâche Jean Lepage et Isabelle Veilleux qui, ensemble, comptent renverser cette tendance avec leur stratégie Pourquoi Gatineau. Le Droit AFFAIRES s’est entretenu avec le directeur général d’ID Gatineau et la directrice du Secrétariat au développement économique à la Ville de Gatineau, afin de faire le point sur cette offensive visant à courtiser les entrepreneurs d’ailleurs et à leur dérouler le tapis rouge.

Le Droit AFFAIRES (LDA): En quoi consiste cette offensive?

Jean Lepage (JL): Le projet Pourquoi Gatineau sert à mettre la ville de Gatineau sur la carte des investissements étrangers. Souvent, on a tendance à voir les villes de Montréal et de Québec, où beaucoup d’énergie est mise afin d’attirer des investissements, alors que Gatineau passe un peu sous le radar. Pourtant, on a de gros avantages, alors ce sont ces avantages qu’on veut mettre de l’avant pour attirer de nouveaux investisseurs.

LDA: Est-ce que l’idée Pourquoi Gatineau est née dans la foulée de la candidature conjointe l’an dernier d’Ottawa et de Gatineau, qui visait à convaincre le géant Amazon de venir installer son deuxième siège social en Amérique du Nord dans la région?

JL: Ce qu’Amazon a fait, c’est de nous amener à une vitesse grand V qui nous a permis d’avoir accès à beaucoup d’informations sur les avantages de la région et sur les avantages de Gatineau, par rapport à l’échiquier des investissements étrangers. Alors, ça a juste accéléré la mise en place du projet Pourquoi Gatineau.

Isabelle Veilleux (IV): Amazon, c’est un travail qu’on a fait en collaboration avec la Ville d’Ottawa. Ça nous a permis aussi de bien découvrir et d’apprendre à connaître davantage Ottawa et de réaliser l’importance de notre écosystème et aussi de connaître comment on peut mieux se positionner dans cet écosystème de la Capitale nationale.

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LDA: Trouvez-vous qu’il y avait du rattrapage à faire pour mieux positionner Gatineau?

JL: Absolument! Sur les 400 à 500 projets d’investissements étrangers qu’il y a eu au cours des dernières années à travers le Canada, je peux compter sur les doigts d’une main le nombre de projets qu’on a pu avoir ici. L’an passé, on a eu sept entreprises de l’extérieur qui sont venues s’établir à Gatineau et l’année d’avant environ cinq. C’est bien en-deçà de notre potentiel d’attraction.

LDA: Est-ce qu’il y a des objectifs plus spécifiques que vous visez à atteindre?

JL: L’objectif qu’on a, c’est sûrement de tripler le nombre d’investissements, mais ce n’est pas ça qui est la balise. La balise, c’est que tous ceux qui font du démarchage d’investissements et qui travaillent pour les gouvernements connaissent l’offre de Gatineau.

LDA: Selon vous, qu’est-ce qui fait que les gens ne connaissent pas Gatineau, l’une des plus grandes villes du Québec, située à côté de la capitale nationale?

JL: La majorité des gens chargés d’attirer les investissements sont situés à Montréal ou à Québec. On n’est donc pas vraiment dans le giron de ces personnes-là.

IV: C’est sûr qu’à la Ville, il y a eu beaucoup de travail qui a été fait pour mieux accueillir les entreprises au niveau des réglementations et tout ça. On n’était peut-être pas outillé et prêt à faire des offensives par le passé pour bien faire connaître les atouts de Gatineau. Il fallait développer justement ces outils-là pour être en mesure de bien passer le message et le faire avec une carte de visite intéressante.

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Tout feu tout flamme [Pourquoi pas Gatineau?]

Alors que Gatineau passe sous le radar de la majorité des investisseurs étrangers et des démarcheurs, une poignée d’entrepreneurs de l’extérieur n’ont quant à eux pas hésité à en faire leur ville d’adoption pour permettre à leur entreprise de prendre de l’expansion. Le Droit AFFAIRES s’est entretenu avec deux d’entre eux pour voir ce qui avait fait pencher dans la balance.

Le feu sacré! La propriétaire de l’entreprise ontarienne SaniGear, spécialisée dans le nettoyage et la réparation des vêtements de protection des pompiers, l’a certainement pour oser ouvrir une deuxième succursale à Gatineau. Elle doublera la superficie de ses installations et sa main-d’oeuvre.

«C’est officiel, s’exclame au bout du fil Inge Pudelek. On va ouvrir en janvier 2020 et à partir de novembre, on va commencer à engager du personnel», poursuit la femme d’affaires, dont l’entreprise de Kitchener dessert des centaines de services d'incendie au pays, dont 200 en Ontario et 150 au Québec.

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S’assurer de desservir dans leur province et en français les services d'incendie québécois, voilà ce qui a motivé la propriétaire de SaniGear, à retenir Gatineau pour y ouvrir cette deuxième branche.

«C’était important, car ce n’était pas seulement une adresse que je voulais pour montrer que j’ai une adresse au Québec. Ce sera la même taille que mon entreprise de Kitchener», explique la propriétaire de SaniGear.

Mme Pudelek reproduira ainsi à Gatineau le modèle de son entreprise existante, en s’installant dans un édifice de 7500 pieds carrés du chemin Industriel, où une vingtaine de personnes seront embauchées.

Sur une base annuelle, l’entreprise nettoie et répare en moyenne 3000 vêtements de protection du service d'incendie d’Ottawa et entre 350 et 400 vêtements de protection des pompiers de Gatineau. C’est sans compter ceux des services d'incendie de Terrebonne, de Saint-Jérôme, de Mirabel, de Laval et de Drummondville.

«Gatineau est un de mes plus grands clients, alors en venant y installer mon entreprise, cela me permettra d’être plus proche de Gatineau et d’Ottawa et ça me donnera accès au reste du Québec», explique la femme d’affaires, qui a repris en 2015 l’entreprise fondée par ses parents et qui assure l’entretien des habits de combat d'incendie en respectant la norme 1851 de la National Firefighter Protection Association (NFPA).

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Alary, St-Pierre & Durochers, a.-g. inc Votre tout premier appel

Avant l’agent immobilier, avant la municipalité, avant même l’architecte... Les entrepreneurs avisés savent que le tout premier appel avant l’achat ou le développement d’un terrain, c’est à l’arpenteur-géomètre qu’ils doivent le faire. Et depuis 65 ans en Outaouais, c’est généralement à la firme Alary, St-Pierre & Durocher, arpenteurs-géomètres inc. à qui ils font confiance.

En effet, il faut oublier l’image de l’arpenteur-géomètre comme un coureur des bois qui plante des piquets rouges fluo aux limites du terrain : « Parce que l’arpenteur-géomètre, c’est dorénavant le professionnel qui est en mesure de dire s’il existe un plan valide et si le terrain convoité présente des particularités qui pourraient en limiter l’usage », précise le président-directeur général de l’entreprise, Hubert Carpentier. « Par exemple, si le terrain est trop étroit pour la construction, s’il est en zone humide ou s’il présente des servitudes que vous ignorez. »

Loin d’être un obstacle, Alary, St-Pierre & Durocher, arpenteurs-géomètres inc. se veut un partenaire qui facilite la vie de ses clients, en dressant un portrait réel de la situation et en apportant des suggestions pratiques pour résoudre les problèmes liés à l’achat, le développement ou l’utilisation d’un terrain.

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Adaptiv Networks relocalise son siège social [Pourquoi pas Gatineau?]

Ce n’est pas à Kanata, alias la Sillicon Valley du Nord que le propriétaire de l’entreprise torontoise Adaptiv Networks a récemment décidé de relocaliser son siège social, mais bien à Gatineau, où une cinquantaine d’emplois seront créés d’ici trois ans, totalisant un coût opérationnel estimé à 5 M$ et un investissement initial de 500 000$ en nouvelles installations.

Bassin de main-d’oeuvre qualifiée à proximité et crédits d’impôts provinciaux avantageux sont autant de facteurs ayant pesé dans cette décision d’affaires, explique Bernard Breton, le président et chef de la direction de la compagnie, qui offre des solutions de connectivité aux entreprises pour leur permettre de déployer leur transformation numérique.

«On est en télécommunications et on fait du logiciel très spécialisé. Le bassin de talents dans ce domaine-là se situe essentiellement dans la grande région d’Ottawa, explique-t-il. Alors, on avait de la difficulté à recruter des talents dans la région de Toronto», poursuit le dirigeant d’Adaptiv Networks.

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Si l’entreprise relocalise son siège social de Mississauga à Gatineau, elle conservera tout de même ses équipes de vente dans la Ville-Reine qui, en raison de l’aéroport Pearson, constitue un endroit stratégique.

M. Breton explique aussi sa décision de s’installer à Gatineau en raison des avantages fiscaux non négligeables qu’offre le Québec par rapport à l’Ontario, dont notamment les crédits d’impôt en recherche-développement.

«Ça signifie deux choses. Ça signifie une structure de coûts plus basse par employé en recherche-développement. Ça veut dire qu’on peut embaucher plus, puisque mon coût par employé est plus bas. Je peux en avoir plus pour le même investissement et j’ai plus de retour en terme d’innovation et de produit. Donc, ça me permet d’aller plus vite.

«Deuxièmement, ça me permet d’avoir des jobs ici au Canada que sinon j’aurais délocalisées, car j’ai aussi un bureau en Inde. C’est beaucoup moins cher en Inde, malgré les avantages fiscaux du Québec, mais l’écart étant plus faible, alors je peux garder un cœur plus gros ici en recherche-développement et transférer en Inde seulement les choses qui sont vraiment plus en périphérie du produit», conclut M. Breton.

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Desjardins Entreprises: L’importance du contact humain

Une relation d’affaire entre un directeur de comptes chez Desjardins Entreprises et son client entrepreneur va au-delà de la vente de produits financiers : c’est un échange humain entre deux partenaires qu’un but commun unit, soit la réussite entrepreneuriale.

« Parfois, on passera un coup de fil à notre client et partenaire commercial pour savoir comment ça va, prendre le pouls du quotidien et voir si on peut être utile », explique le directeur général de Desjardins Entreprises Outaouais, Martin Richer. « Nous prônons beaucoup une approche humaine. Mieux nous connaissons les entrepreneurs avec qui nous traitons, plus nous sommes en mesure d’être sensibilisés à leurs besoins. Nos directeurs de comptes sont tous ici, en Outaouais. Ils peuvent se déplacer rapidement. »

Savoir conseiller

Bâtir une relation de proximité ne veut pas dire qu’on acquiescera aveuglément aux projets présentés. « Il y a beaucoup d’argent disponible dans le marché présentement. Les institutions financières qui prennent des risques le font parfois au péril de l’emprunteur. Lorsque Desjardins Entreprises accorde un financement, nous le faisons de manière à ce que l’emprunteur soit le plus solide possible face à un coup dur. » 

Mais l’institution financière n ’a pas froid aux yeux pour autant, selon M. Richer : « S’il n’y a aucun risque, il n’y a aucun gain. Il y a beaucoup de jeunes entrepreneurs qui ont de bonnes idées surprenantes et qui travaillent fort. Ce sont des gens d’affaires ou de futurs entrepreneurs qu’on veut pouvoir aider, accompagner et qui, souvent, ont besoin d’un peu d’encadrement et de conseils. » 

Partenaires

Le groupe Desjardins réfléchit d’ailleurs à l’opportunité d’offrir une sorte de formation en entrepreneuriat. D’ici à ce que le projet se concrétise, l’institution travaille en partenariat avec ID Gatineau et d’autres intervenants dont le mandat est de favoriser la création ou le rachat d’entreprises. Il n’y en a pas de trop petites : la majorité de la clientèle est constituée de petites et très petites entreprises. 

« Être proche de notre client, ça peut se traduire par une référence vers un partenaire, un conseil financier, une écoute. Le financement n’est qu’un outil parmi d’autres que nous mettons à votre disposition. Ce qui prime, c’est le rapport humain, la relation. C’est ce qui nous distingue et ce qui fait notre marque chez Desjardins Entreprises », affirme le directeur général.

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JUSQU'OÙ S'ÉTEND LE PRINCIPE ?

Le mois dernier, on a exposé le principe voulant que la bonne foi soit un élément précurseur et essentiel à tous nos agissements, que nous soyons un représentant de l’État, un entrepreneur, client ou voisin. À titre de rappel, ce devoir ne se limite pas à l’obligation de ne pas nuire à autrui.

Toute la vérité

Pour conclure une transaction, les parties ont toutes deux l’obligation de s’assurer de la justesse des informations transmises. Celle qui offre doit rendre disponible l’information pouvant avoir un impact sur la volonté de l’autre de contracter, qu’elle porte sur la valeur ou même sur les modalités d’exécution. L’autre partie a le devoir correspondant de faire des vérifications diligentes dans le but d’obtenir les informations dont elle a besoin pour prendre une décision éclairée.

À titre d’exemple, dans la cause Banque de Montréal vs Bail Ltée, Hydro-Québec n’avait pas dévoilé à un sous-traitant les résultats d’une étude sur la qualité du sol à l’endroit où des travaux devaient être exécutés. Or, en raison des conditions de sol, le sous-traitant a dû affronter des complications telles qu’ultimement, ses ennuis l’ont mené à la faillite.

Dans ses motifs, la Cour suprême du Canada déclara qu’un devoir d’information pesait sur Hydro-Québec et que son inaction constituait un acte/omission de mauvaise foi portant préjudice au sous-traitant, car il était impossible autrement pour lui de se munir de l’information pertinente qui aurait vraisemblablement provoqué des changements aux modalités du contrat. 

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À la recherche de l’impact social

CHRONIQUE - PHILANTHROPIE / Êtes-vous préoccupé par les problématiques sociales de notre région? Souhaitez-vous que votre argent fasse une différence?

L’essor remarquable de l’impact social est en grande partie dû au dynamisme du mouvement associatif et particulièrement au contexte concurrentiel dans les milieux de la philanthropie et du financement public. Voulant diversifier leur financement, les organisations rivalisent entre elles pour intéresser les bailleurs de fonds et attirer les dons ou les investissements. Pendant des années, elles ont documenté les résultats de leurs actions, mais elles doivent désormais fournir de plus en plus de preuves tangibles d’impact social pour se démarquer, se différencier, voire même justifier leur existence.

Plusieurs «philantrepreneurs» changent la donne en soutenant des organisations communautaires qui s’attaquent aux problèmes sociétaux d’envergure tels que la pauvreté, la sécurité alimentaire, l’emploi, l’hébergement, la santé, l’intégration sociale, la revitalisation de quartier, l’environnement, etc. En changeant réellement la vie de milliers de personnes, ces organisations réinventent le système en obtenant l’impact social souhaité. Aussi, plusieurs sources privées ou publiques choisissent de financer ou d’investir dans leurs initiatives. En plus de leurs dons, de leurs contributions, de leurs subventions ou de leurs commandites pour les causes qu’ils soutiennent, les «philantrepreneurs» et les bailleurs de fonds explorent de nouvelles méthodes d’investissement tel que le financement et l’investissement, voire même le capital de risque philanthropique.

Mesurer l’impact pour investir

Mesurer l’impact n’est pas chose facile et c’est un exercice bien différent de l’évaluation ou de la reddition de comptes. Même si l’évaluation sert à analyser les résultats atteints en fonction des objectifs fixés, il peut être difficile d’examiner et de chiffrer ce que l’organisation possède de spécifique, incluant les effets intangibles de ses actions et projets. Toutefois, pour se démarquer ou tout simplement innover, des organisations recherchent des méthodes de mesure d’impact afin de se doter de données probantes pour convaincre les bailleurs et les investisseurs potentiels.

Monétariser le social

Tous ne sont pas d’accord sur la monétarisation du social car elle «désigne l’action d’attribuer une valeur monétaire à des effets qui, traditionnellement, ne font pas l’objet de transactions sur le marché.» Mais la monétarisation du social pourrait comporter certains avantages et assurément certains risques. Le débat public est en cours et plusieurs voix se font entendre quant aux précautions à prendre. Si la tendance se maintient, plusieurs reconnaissent que cet exercice concernant la mesure d’impact, s’il est bien fait, sera utile pour favoriser des financements et de l’investissement additionnels dans le social.

Rappelons que de nombreux «philantrepreneurs» soutiennent financièrement des causes qui sont en lien avec leurs priorités, même si l’impact est plus difficile à démontrer à court terme.

Ethel Côté est présidente de MéceneSS & Institut social.

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Premier dirigeant de la CCN : Les défis de Tobi Nussbaum

En poste depuis à peine quatre mois, le premier dirigeant de la Commission de la capitale nationale (CCN) nous parle de son parcours, de ses nouvelles responsabilités et de ses priorités.

Des origines fédérales et municipales  

« Mon parcours professionnel et mes responsabilités précédentes s’harmonisent bien avec les mondes qui se recoupent à la Commission de la capitale nationale. J’ai eu la possibilité de comprendre le système fédéral, puis d’avoir été élu à un poste qui m’a fait découvrir comment les villes fonctionnent. Nous sommes une société d’État fédérale qui, souvent, doit assumer des responsabilités relevant du domaine local; planifier en gardant à l’esprit la création d’une capitale qui fait la fierté des Canadiennes et des Canadiens. » 

Une attirance privée devient une mission publique

« J’ai toujours été un utilisateur assidu des actifs de la CCN, en tant que cycliste, skieur de fond et de randonnée et simplement, parce que j’ai toujours apprécié la chance que nous avons de vivre dans la région où la CCN agit comme intendante d’innombrables terrains, forêts, parcs et sentiers. 

Une chose qui m’a vraiment frappé quand je suis arrivé ici, c’est l’envergure des responsabilités. Nous devons nous assurer d’être en mesure de gérer ces actifs et ces ressources pour les générations à venir. C’est là une occasion exceptionnelle avec son lot de défis, bien entendu. Sommes-nous prêts pour l’avenir, y compris sur le plan financier? Avons-nous les ressources pour prendre soin d’un ensemble d’actifs comprenant 1 700 propriétés, 1 000 bâtiments, 145 ponts et 306 km de sentiers? » 

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Le parcours d'un fonceur

André Beaudoin est devenu un homme d’affaires prospère en «mettant sa carrière sur la glace».

Lorsque ce Gatinois s’est procuré une dizaine de machines à barbotine en Californie, en 1975, il lançait du même coup une compagnie qui allait devenir pancanadienne et un véritable joyau de l’Outaouais. Grâce à son travail, sa détermination, voire son acharnement, le nom Slush Puppie est devenu aussi commun dans la vie des Canadiens que le nom Coca-Cola.

André Beaudoin, 76 ans, est aujourd’hui retraité et c’est son fils, Jean-Rock Beaudoin, qui a pris la relève à la tête de la compagnie Slush Puppie Canada. Le patriarche conserve tout de même son bureau dans les locaux de l’entreprise de la rue Jean-Proulx du secteur Hull. « C’est dur de couper le cordon », laisse-t-l tomber.

Le Droit Affaires l’a rencontré.

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DENIS GRATTON (DG): L’histoire derrière les débuts de votre entreprise est bien connue. Mais avant Slush Puppie, vous faisiez quoi?

ANDRÉ BEAUDOIN (AB): En graduant du Collège Saint-Alexandre après huit années de pensionnat, je ne savais pas où aller. J’avais un oncle qui travaillait pour une compagnie de finances à Montréal nommée AVCO. Il m’a trouvé un emploi et je suis allé à Montréal travailler pour cette entreprise. J’ai fait un grand bout de chemin avec eux au Canada et ils m’ont ensuite promu au bureau chef, en Californie. J’ai été sept ans avec cette compagnie, dont deux ans et demi aux États-Unis.

DG: Vous avez fait huit ans de pensionnat au Collège Saint-Alexandre?

AB: Oui. Et j’ai eu tout un choc pendant mes études. Une claque terrible. Je suis un petit gars de Blue Sea (dans la Haute-Gatineau) et mes parents avaient un petit hôtel à Messine. Vers la fin de mes études, j’ai appris par des gens que l’hôtel de mes parents avait été vendu aux Filles de la Sagesse pour des raisons financières. C’était un choc. Parce que dans ma tête, cet hôtel m’appartenait. C’était dans ma vision des choses. L’hôtel était à mes parents, j’étais enfant unique, donc l’hôtel était à moi. Ça allait de soi. Donc je ne suis pas allé à l’université et j’ai opté pour l’emploi chez AVCO. Je voulais aller en affaires. 

DG: Vos parents étaient assez aisés financièrement pour pouvoir payer vos études au Collège Saint-Alexandre?

AB: Le curé du village a aidé. Dans notre petit village de petits revenus, mes parents étaient un peu la bourgeoisie. Ou disons qu’ils n’étaient pas les pauvres du village. Mais quand tu compares ça au fils de l’avocat, t’es un petit pauvre. Et tu ne fais pas partie de l’élite du collège.

DG: Vos années collégiales semblent avoir été difficiles.

AB: J’étais complexé. J’étais entouré de fils de médecins, d’avocats, de notaires, de professionnels. Et moi, j’étais le petit gars de la campagne, fils d’un père bûcheron et d’une mère qui gérait un petit hôtel. J’étais pauvre et je me le faisais dire. C’est là que je suis devenu mauvais. J’étais un très bon joueur de hockey et j’étais bon dans pratiquement tous les sports. Par mon caractère, et le fait que j’étais comme diminué aux yeux des autres, je sortais mon agressivité dans les sports, surtout au hockey. Je ne me battais pas hors-glace, j’aurai été immédiatement expulsé du collège. Mais durant les matchs, presque tous les moyens étaient permis. Surtout dans ces années-là (début des années 1960). Disons que tu ne voulais pas venir dans le coin de la patinoire avec moi (rires).

DG: Pourquoi avez-vous quitté AVCO après sept ans de travail au sein de cette entreprise?

AB: J’étais auditeur chez AVCO durant mes dernières années avec eux. Et comme auditeur aux États-Unis et au Canada, je voyageais 48 semaines par année. Sans jeu de mots, je commençais à en avoir mon voyage. Non pas de mon travail que j’adorais. Mais fatigué de toutes ces heures sur la route. En 1971, je suis revenu dans la région en vacances voir mes parents à Hull et j’ai appris que mon oncle, qui était propriétaire de la compagnie O. Dubois Inc, un grossiste en tabac et confiseries, était en difficulté financière sévère. Je suis allé le voir, j’ai regardé ses chiffres pendant une demi journée, puis je lui ai proposé de me vendre 50 % de son commerce pour la somme symbolique d’un dollar. Et c’est moi qui allait gérer la compagnie avec un droit de veto sur toutes les décisions. Il a accepté, j’ai quitté AVCO et je suis revenu en Outaouais travailler avec mon oncle. En 1975, je suis allé dans une convention en Californie et l’une des compagnies qui y présentait son produit était Slush Puppie. J’ai acheté la franchise pour Hull et Gatineau. Je suis revenu avec mes 10 machines. Et en quelques années, j’avais la franchise provinciale, puis la franchise multiprovinciales, puis la franchise nationale. Et au bout de deux ans, j’ai obtenu le droit de manufacturer ici, en Outaouais, le Slush Puppie.

DG: Comment avez-vous réussi à développer si rapidement votre entreprise et de passer d’une franchise locale à une franchise présente partout au Canada?

AB: De 1971 à 1975, j’étais membre de l’Association nationale des grossistes de tabac et confiseries. J’avais gravi les échelons et j’étais rendu président de cette association canadienne. J’avais donc des contacts un peu partout au pays, je pouvais ouvrir des portes. Alors, j’allais voir les gars et je leur offrais d’être franchiseur avec un territoire exclusif pour vendre le Slush Puppie, donc pas de compétiteur. Mon réseau a commencé à grossir et j’ai développé le pays comme ça. Les grossistes de tabac et confiserie ne faisaient pas de gros profits. Moi, j’arrivais avec un produit qui leur garantissait un profit brut assuré.

DG: Le Droit AFFAIRES demande souvent aux entrepreneurs de la région de nommer leur mentor. Et c’est souvent votre nom qu’on prononce.

AB: Bof… c’est exagéré. Mais je peux dire que durant mes années en affaires, je me suis beaucoup impliqué dans d’autres commerces. Aussitôt que quelqu’un avait besoin d’aide et qu’il levait la main, j’étais là. Je n’étais pas un si bon mentor, mais j’étais un fonceur. Donc, j’entrais dans des places et j’aidais mes «chums».

DG: Votre fils Jean-Rock qui vous a succédé à la présidence de Slush Puppie Canada a aussi répondu «mon père» lorsqu’on lui a demandé de nous nommer son mentor.

AB: J’ai entraîné mon fils durement. J’ai été un papa dur aussi. Mon fils voulait être président et je lui ai dit que j’étais d’accord avec ça. Avec ce qui m’était arrivé à l’âge de 20 ans (vente de l’hôtel de ses parents), je m’étais promis que si j’avais un commerce un jour, que je ne le vendrais jamais à un étranger avant que mon fils et ma fille m’aient dit non à maintes reprises. Jean-Rock a pris la relève, mais après avoir gravi les échelons. Il ne l’a pas eu facile. Je n’ai pas été un mentor facile ni un père facile. J’ai été très exigeant avec lui, peut-être trop. Mais lorsque je lui ai vendu l’entreprise, il savait faire «la job». Et il a amené Slush Puppie Canada encore plus loin.

DG: Vous êtes très impliqué dans la communauté et vous avez donné beaucoup de votre temps et donné beaucoup financièrement aussi. C’est important pour vous, cette implication?

AB: Le Collège Saint-Alexandre nous a inculqué de bonnes valeurs. Je pense que lorsque t’as la chance de réussir un peu, le moindre que tu puisses faire, c’est d’aider les autres. Il y a un bout de moi qui est un dur à cuire. Mais j’ai aussi un côté humain. Et quand j’aide les gens, ça me fait du bien. C’est moi que j’aide.

DG: Comment aimeriez-vous qu’on se souvienne de vous?

AB: Je ne sais pas comment répondre à cette question. Comme un alcoolique, un baveux, un fonceur…

DG: Alcoolique?

AB: Oui. Sobre depuis 34 ans. 35 ans en octobre. Mais pour répondre à ta question, je ne voudrais pas qu’on parle de moi comme un homme d’affaires qui a grandement réussi. Non. Mais je pense qu’on a une très belle compagnie, une fierté de l’Outaouais. Disons que j’aimerais qu’on se souvienne de moi comme un petit gars de chez nous, travaillant, qui a été assez chanceux pour réussir.

Estrie et régions

Audiences du BAPE : tous les aspects scrutés à la loupe

Les audiences de la commission d’enquête du Bureau d’audiences publiques sur l’environnement (BAPE) se sont poursuivies tout l’après-midi mercredi et même en soirée, afin de faire le maximum de lumière sur les implications environnementales du projet de voie de contournement ferroviaire du centre-ville de Lac-Mégantic, devant une foule plutôt clairsemée au Centre sportif Mégantic.

Plusieurs questions de la séance de la veille étant restées en suspens ou sans réponse, le président Joseph Zayed a tenu à faire ressortir de nouveaux enjeux et clarifier certains aspects, en plus de limiter les interventions des citoyens.

Magazine Affaires

Poissons heureux, salade verte: l’aquaponie, une nouvelle recette!

La symbiose, c’est lorsque deux éléments biologiques s’associent et profitent l’un de l’autre pour rester en vie.

C’est exactement cette symbiose que l’on retrouve dans la serre de Frédérick Miner. Sa jeune entreprise, Miner Aqua Green Foods (MAG Foods), située à Curran, dans l’Est ontarien, est l’hôte d’une pratique agricole innovatrice: l’aquaponie. 

Il s’agit d’un juste mélange entre l’hydroponie, soit la culture hors-sol par l’eau, et l’aquaculture, qui désigne les activités de production animale ou végétale en milieu aquatique. L’aquaponie regroupe la culture de plantes et de poissons dans un système fermé.

En d’autres mots, les déjections des poissons et l’eau provenant de l’aquarium font grandir les plantes, et les plantes permettent aux poissons de s’alimenter et de rester en santé. Ensemble, lorsqu’ils sont bien contrôlés, ils deviennent interdépendants, en symbiose.

Il y a un peu plus de deux ans, Frédérick Miner et sa femme, Guylaine, ont déménagé à la campagne, à une cinquantaine de kilomètres à l’ouest d’Ottawa. Avec l’appui de leur fille Kassandra, le couple s’est lancé tête première dans ce nouveau projet.

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Le grand chantier de Vision Centre-Ville

Vision Centre-Ville (VCV), ce regroupement de gens d’affaires et de commerçants qui oeuvre au développement économique du centre-ville de Gatineau, a de bien grandes ambitions. À commencer par son grand chantier, celui de transformer cette association en société de développement commercial (SDC).

Intarissable comme à son habitude, le directeur général de Vision Centre-Ville et ex-conseiller municipal gatinois, Stefan Psenak, est enthousiaste à l’idée de voir se concrétiser cette transformation. « Ça assurerait la pérennité de l’organisation », assure M. Psenak au bout du fil. 

Même son de cloche de la part de la présidente de VCV, Isabel Thériault, du bistro CoqLicorne, et du secrétaire-trésorier de l’organisme, Éric Gaudreault, du bistro Le Troquet rencontrés, dans les modestes locaux de VCV, rue Laval dans le secteur Hull.

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L’effervescence au centre-ville de Gatineau

La transformation de Vision Centre-Ville en société de développement commercial n’est pas pour demain.

«On se donne un horizon de trois ans pour y parvenir», avance son directeur général, Stefan Psenak. Il précise que le projet de transformer l’organisme en société de développement commercial devra être soumis à un processus référendaire auprès des gens d’affaires du territoire visé.

Bon an mal an, VCV gère un budget d’opération qui oscille entre 250 000 $ et 300 000 $ annuellement.  Ses 180 membres déboursent 100$ chacun par année.  La Ville de Gatineau, elle, verse à VCV une enveloppe annuelle de 170 000$, le reste du budget provenant de ses revenus autonomes ( commandites, partenariats et autres ). « Nous sommes le principal interlocuteur de la Ville en ce qui concerne la revitalisation du centre-ville de Gatineau », rappelle Mme Thériault.

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Nathalie Charette, mentore de l’année !

« Être choisie par ses pairs pour une telle reconnaissance a été une belle marque de confiance », avoue Nathalie Charette. Coach professionnelle, formatrice et conférencière pour NOMADIA Synergies et Académie C-FAME. « Ce prix couronne mon implication dans le mentorat depuis 2005. J’en suis très honorée! »

Durant ces 15 dernières années, Mme Charette n’a pas chômé : elle-même a mentoré 16 entrepreneures, est impliquée dans le Mentorat au féminin, forme les animateurs en codéveloppement professionnel ainsi que les mentors du Réseau M, elle a animé le Club des leaders et représente l’Outaouais en participant aux rencontres des formateurs du Réseau M.

Le titre de Mentore de l’année et son accréditation en tant que mentor de niveau « diamant » s’ajoute à sa mise en candidature au Prix Aline et Marcel Lafrance, la plus haute distinction du Réseau M, soulignant la qualité de son travail et son apport exceptionnel à soutenir l’entrepreneuriat québécois par le mentorat.  Mme Charette est également l’une des 6 marraines et parrains de mentors en Outaouais.

Donner au suivant

Si elle est devenue mentore en 2005, c’était pour mieux remettre ce qu’elle-même avait reçu : « Je crois énormément à l’entreprise locale. J’ai un grand désir de la voir réussir. J’ai eu quatre entreprises et j’ai bénéficié de l’aide de huit mentores jusqu’à présent. Il est important pour moi de redonner à la communauté d’affaires », dit-elle.

Déformation professionnelle, Nathalie Charette sait dès qu’elle entre dans un commerce si l’entrepreneur a besoin d’aide. « Quand l’expérience d’achat laisse à désirer, tu sais que l’entreprise a besoin d’ajustement. Toutefois, le mentor n’est pas là pour dire comment gérer; il stimule plutôt un savoir-être entrepreneurial. Il amène l’entrepreneur à se poser les bonnes questions pour accélérer son développement. C’est une écoute, un échange d’égal à égal où l’on amène une expérience et non une expertise. Par ricochet, l’entrepreneur développe sa posture entrepreneuriale et de meilleurs réflexes d’affaires et c’est l’ensemble de son entreprise qui en bénéficie »



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Bienvenue au 1 Elgin du CNA

CHRONIQUE - SCÈNE CULINAIRE / Non, le Café du Centre national des arts (CNA) ne déménage pas. Mais au moins, on le redynamise, ce qui est déjà une belle progression sur les 50 premières années.

C’est dommage qu’on ne réaménage pas le restaurant ailleurs dans l’édifice : cela a été exploré mais au bout du compte, les autorités du CNA ont voté contre. Il est toujours aussi obscur de s’y rendre mais on tentera d’améliorer la signalisation pour y accéder. 

« L’entrée sera remaniée, le bar sera déplacé au centre de la salle à manger », a expliqué Nelson Borges, directeur général des services de restauration du CNA. 

« L’idée est de couper l’effet vaste de la salle à manger qui peut avoir l’air bien grande quand il n’y a que quelques clients. »

Le restaurant sera fermé jusqu’au 14 août.

Le fédéral avait mis 700 000 $ dans une première phase de travaux, en 2018, en changeant les cuisines, les tables et les chaises. Cette fois, ils compléteront les rénovations en ajoutant un autre 800 000 $ dans la salle à manger qui, c’est l’un de ses atouts, longe le canal Rideau en offrant une des plus jolies terrasses d’Ottawa.

Le Café changera de nom aussi. Il s’appellera désormais 1 Elgin, ce qui correspond au premier édifice de la rue Elgin, même si l’adresse civique demeure le 53 !

Au départ, le Café n’était qu’un petit café mais rapidement, les dirigeants de l’époque ont vu l’utilité de doter le CNA d’un endroit pour se restaurer comme il faut. Ainsi, lorsque le chef exécutif Kurt Waldele est arrivé en 1978, on parlait déjà du Café. Il ne ménagea rien et marqua les cuisines pendant trois décennies jusqu’à son décès en 2009.

Quelques chefs ont suivi, dont le coloré et verbomoteur Michael Blackie, le tout discret John Morris et depuis 2017, Kenton Leier y est aux commandes. Cela fait deux ans mais d’une certaine manière, c’est encore tout nouveau et il lui reste à imprimer sa marque sur l’offre du restaurant. 

« Il y avait un problème d’identité au Café, comme Blackie qui avait commencé à faire de la cuisine fusion asiatique, se rappelle Nelson Borges. Ainsi, nous mettrons l’accent sur la cuisine canadienne, avec ses beaux produits » qui vont des pétoncles de nos mers, le porc du Québec et le boeuf de l’Alberta. 

Animer la scène culinaire

Mieux encore, le 1 Elgin reprendra son rôle d’animateur de la scène culinaire canadienne qui avait été amorcée sous Michael Blackie. À la place de conférences et d’ateliers sur l’alimentation, le Centre national des arts mettra l’accent sur quatre chefs par an. Chacun viendra y travailler une semaine, animera la discussion et laissera derrière lui (ou elle) une partie du menu.

Les noms des quatre premiers chefs sont déjà connus. Ainsi, on commencera avec le chef Rich Francis, qui mettra la table pour un grand dîner aux couleurs de la cuisine autochtone. Suivront le chef Ryan Hotchkiss, du restaurant Bundök, à Edmonton, la chef d’origine portugaise Helena Loureiro, du restaurant Portus 360, à Montréal, et le chef Jonathan Gushue, de l’auberge Fogo Island Inn, à Terre-Neuve. 

L’idée derrière ces «chefs en résidence» est d’amener les arts culinaires au même niveau que la danse, le théâtre et la musique au Centre national des arts. Il s’agit là d’un objectif ambitieux mais dans l’institution numéro 1 des arts de la scène au pays, quoi de mieux que de l’ambition à revendre ?

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Shop moi ça, plus qu’une carte-cadeau

Lissa et Roxanne Moore unissent depuis près d’un an leur passion pour le magasinage local et leur talent pour dénicher les cadeaux les plus originaux avec leur nouvelle entreprise Shop moi ça.

Quand les collègues ou la famille de ces deux soeurs gatinoises célèbrent un événement spécial comme une retraite ou une fête prénatale, c’est à elles que l’on confie la tâche de choisir le cadeau parfait.

« On aime tellement ça qu’on s’est dit: pourquoi pas se lancer en affaires ? », s’exclame l’aînée, Lissa Moore. C’est exactement ce que les frangines ont fait.

L'an dernier, alors que le congé de maternité de Lissa tirait à son fin, les deux sœurs ont décidé de se concentrer plus sérieusement sur ce projet qui les passionnait toutes les deux afin de le concrétiser.

En octobre 2018, la nouvelle boutique en ligne, Shop moi ça, voyait le jour, offrant une gamme variée de paniers cadeaux pour toutes sortes d’événements. Avec des ensembles comme « Nouvelle maman - kit de survie », pour la maman qui vient d’accoucher, ou « #célibataire », à offrir à une amie en peine d’amour, ces deux soeurs prouvent qu’elles ne manquent pas d’idées pour plaire à leur clientèle.

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Porter fièrement ses valeurs

CHRONIQUE - MODE D'AFFAIRES / Quelle est la solution quand deux jeunes cégépiennes ne retrouvent pas leurs valeurs fondamentales ni le côté esthétique qu’elles recherchent dans les vêtements disponibles sur le marché? Elles créent leur propre gamme!

Janie Boivin et Lara Kelly respectivement âgées de 19 et 18 ans, sont les artisanes derrière l’entreprise de vêtements Moss qui a été lancée le 22 mai dernier. Toutes deux étudient au Cégep de l’Outaouais, Janie Boivin en gestion de commerce et Lara Kelly en design. Elles ont uni leurs forces, leurs connaissances et leurs valeurs pour créer une gamme de t-shirts à l’image de la jeunesse moderne : unisexes, écolos et équitables. Tandis que l’une crée et dessine les images qui se retrouvent sur les t-shirts, l’autre met à profit ses connaissances commerciales. Un duo complémentaire quoi!

La recherche pour dénicher les tissus et l’endroit de fabrication des vêtements n’a pas été de tout repos. Les valeurs environnementales et communautaires marquées des deux jeunes femmes devaient être respectées. Heureusement, elles avaient accès à une mentore du Carrefour jeunesse emploi de l’Outaouais ainsi qu’à La Boîte, l’incubateur du Cégep, pour les soutenir et les encourager. 

C’est finalement en Inde qu’elles ont fini par trouver les tissus écolos et l’encre à base d’eau, en plus d’un processus de fabrication certifié équitable de A à Z. Autre élément notable, les travailleuses indiennes impliquées sont des femmes sauvées du commerce sexuel.

À chaque design sa cause

Désirant aussi s’impliquer directement dans leur communauté, les filles ont décidé que chaque design serait associé à une cause qui leur tient à cœur. Chaque fois que vous achetez un vêtement Moss, 1$ est remis à l’organisme en question.

La première collection comptait trois designs et deux nouveaux viennent de s’ajouter. Cinq organismes à but non lucratif bénéficient du soutien de la marque: la Fondation des maladies du cœur, Secondaire en spectacle (sous forme de bourse), Maison Unies-Vers-Femmes, la Société canadienne de l’ouïe et le programme artistique MASC.

Les vêtements Moss sont disponibles uniquement en ligne (vetementsmossclothing.com). La marque est aussi bien présente sur Facebook et Instagram et il y aura certainement quelques boutiques éphémères qui s’ajouteront dans les prochains mois.

On ne peut qu’admirer le courage de se lancer en affaires de ces deux jeunes femmes, ainsi que le processus de réflexion et de recherche qui se cache derrière le produit final. Un autre exemple qui démontre que les jeunes d’aujourd’hui ont de solides valeurs et qu’ils désirent préserver ce qui reste de notre planète.

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L’Écossaise Ardbeg

CHRONIQUE - SPIRITUEUX / Depuis 1815, la légendaire distillerie Ardbeg, plantée sur l’île d’Islay en Écosse, propose aux amateurs des «single malts» très particuliers. Le terme «single» signifie que le produit est fabriqué dans une seule distillerie et fabriqué à partir d’une seule céréale, en l’occurrence l’orge malté.

L’histoire de cette distillerie née au XIX siècle est pleine de rebondissements, comme la plus part des distilleries écossaises d’ailleurs. Au tout début, la production de Ardbeg servait à la confection des « blended whisky ». Elle a été fermée pendant les deux guerres mondiales, ainsi que de 1981 à 1989. En 1997, un nouvel acquéreur relance la marque. 

Aujourd’hui, Ardbeg est plus que jamais en santé et elle nous propose un éventail varié de produits d’exception. Avec une production annuelle de plus de 1 250 000 litres, les amateurs peuvent, avec un peu de chance, se procurer certaines nouveautés qui sont souvent disponibles en quantité limitée.

L’île d’Islay offre un climat particulier.  Il pleut beaucoup, le vent souffle et ce sont les tourbières qui tapissent le paysage. Cette végétation, indispensable pour sécher l’orge, lui confère des arômes de goudron, de hareng fumé, de tabac et de viande fumée. Tous les éléments sont en place afin que Ardbeg puisse offrir des whiskies d’exception. Le Ardbeg 10 ans est la porte d’entrée de cette maison. D’un équilibre presque parfait, ce whisky saura plaire aux néophytes ainsi qu’aux amateurs avertis.

***

ARDBERG 10

Provenance: Écosse

Région: Islay

Âge: 10 ans

Alcool: 46 %

Couleur: naturel

Prix SAQ: 98 $

Prix LCBO: 100,55 $

Nez: Brise de vanille avec cette tourbe qui est très déstabilisante. Touche d’agrumes avec des parfums de menthol, de fond marin et d’arômes médicinaux.

Bouche: On détecte tout de suite la fumée et la tourbe crasseuse. À travers ce tourbillon goudronné, les agrumes et la vanille essaient de prendre leur place. La texture est huileuse, la bouche est intense et réconfortante.

Finale: Une belle et longue finale, légèrement saline avec cette fumée qui demeure toujours présente mais moins percutante et ce goût de caramel salé qui apporte un super mariage sucré-salé.

Conseil: Consommer à sa plus simple expression dans un petit verre de type Glencairn.

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Bonne dégustation!

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Les vacances, c’est…

« Une fois que tous mes collègues ont pris leurs vacances estivales, qu’ils sont revenus en pleine forme et prêts à relever les défis, c’est à mon tour! Pour moi, les vacances idéales, c’est partir avec ma conjointe Martine pour découvrir un pays de l’Europe en septembre, où la température est encore superbe. Et c’est aussi une semaine de golf avec les boys en novembre, avant que l’hiver arrive! »