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Transport (2e partie) PASSAGERS, VOUS AVEZ DES DROITS!

Le 15 décembre 2019, le second volet des changements apportés à la « Charte des voyageurs » entrait en vigueur au Canada, complétant ainsi le 1er volet mis en place le 15 juillet dernier. Ces changements au Règlement sur la protection des passagers aériens confèrent aux voyageurs de nouvelles protections.

L’achat d’un billet d’avion fait l’objet d’un contrat de transport entre le voyageur et le transporteur. Ce contrat, en plus d’être assujetti aux règles du Code civil du Québec, est encadré par la Loi sur le transport
Aérien pour la plupart des vols internationaux, auquel s’ajoute le Règlement sur la protection des passagers aériens  pour tout vol en provenance du Canada et tout vol interne. Ces nouvelles dispositions visent à responsabiliser les transporteurs et à assurer des normes minimales de traitement des passagers, notamment en cas de retard des vols. On n’a qu’à penser à cet exemple où des passagers ont été cloués au sol pendant cinq heures en plein été, sans eau, sans nourriture ni climatisation.

Bien qu’il soit impossible d’éviter tous les retards, le législateur a mis en place des règles forçant les transporteurs à dédommager les voyageurs autant dans les cas de retard que d’annulation du vol, et ce, en fonction de l’importance du retard dans l’heure d’arrivée :

• De 3 à 6 heures : 400$;

• De 6 à 9 heures : 700$;

• Plus de 9 heures : 1 000$.

Les petits transporteurs sont soumis aux mêmes règles, mais les indemnités et pénalités sont diminuées.

Par ailleurs, dès qu’un retard atteint
2 heures, les passagers doivent avoir accès, sans frais, à de la nourriture et des boissons en quantité raisonnable et à un moyen de communication (par exemple : WiFi). De plus, lorsque les passagers sont à bord de l’appareil, ils doivent avoir accès à des toilettes fonctionnelles, la ventilation et le système de chauffage/climatisation doivent être adéquats et ils doivent avoir accès à de l’aide médicale, au besoin. Après trois heures de retard, les passagers doivent pouvoir quitter l’avion si le décollage n’est pas imminent.

En cas de retard ou d’annulation où il est prévu que les passagers devront attendre toute la nuit avant le prochain départ, le transporteur doit assurer l’hébergement ainsi que le transport aller-retour pour s’y rendre.

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Nouvelle coopérative des travailleurs du Droit: le nerf de la guerre

Le premier défi à relever pour le directeur général de la nouvelle coopérative de travailleurs et travailleuses du Droit, c’est d’aller récolter les 2,4 millions $ promis par la communauté d’affaires pour soutenir le journal. « Ça nous prend cet argent-là. Après, on ira solliciter les gens, le public, les lecteurs », affirme Éric Brousseau.

Ensuite, il y aura une réduction des coûts de production. Les salaires des employés sont gelés pour deux ans. Autre changement, Le Droit est forcé de déménager. Le quotidien s’établira à Gatineau pour profiter de l’ensemble des crédits d’impôts promis par Québec et essentiels à sa survie. Le bail du quotidien dans le marché By, rue Clarence, vient à échéance en juin prochain et n’a pas été renouvelé. « Mais on n’abandonne pas l’Ontario pour autant », précise M. Brousseau. En outre, Le Droit aura un correspondant parlementaire à Queen’s Park à compter de février, une première en plus de 30 ans. Aussi, afin de maintenir et bonifier un certain nombre d’initiatives et d’activités en sol ontarien, le quotidien compte s’associer avec une prestigieuse institution franco-ontarienne en vue de garder un important pied-à-terre.

Puis il faudra trouver le moyen de convaincre les lecteurs que l’information a un prix. Le journal a perdu 50% de ses revenus publicitaires en 10 ans au profit des GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon et autres géants du numérique). Le lecteur qui consomme son information par Internet devra payer pour le faire. Et éventuellement, à moyen terme, il faudra abandonner le papier tout en conservant une édition week-end bonifiée les samedis. 

L’optimisme est de mise. « On pense que la première année, on peut arriver kif-kif, pas faire de déficit », laisse tomber Patrick Duquette.

Ce dernier aura aussi plusieurs défis à relever et ce, rapidement. D’abord, il doit apprivoiser son rôle, trouver la vitesse de croisière du nouveau navire coopératif tout en s’assurant du bon moral de l’équipage. « On se donne deux ans pour virer le bateau », dit celui qui a quitté son poste de président du syndicat de la rédaction pour se consacrer à son nouveau chantier.

M. Duquette sera également la courroie de transmission avec la coopérative des producteurs regroupant les cinq autres journaux appartenant autrefois à GCM, laquelle offrira des services communs aux six quotidiens.

Magazine Affaires

Differly: créer l'avenir pour le prédire

Isabelle Perreault est une pionnière. Mère d’une fille âgée de 11 ans et de jumelles de huit ans, cette femme d’affaires a pavé la voie dans le monde de la boxe féminine, ainsi que dans le domaine de la transformation numérique et technologique.

Titulaire d’un baccalauréat en communications de l’Université d’Ottawa, cette Franco-Ontarienne originaire de Sudbury a quitté un emploi à temps complet à cette même université, en 2007, pour accepter un contrat de deux ans chez les Sénateurs d’Ottawa de la Ligue nationale de hockey ( LNH ). Son séjour au sein de cette équipe de hockey professionnelle allait finalement durer neuf ans.

Sa mission chez les Sénateurs: voir à la transformation numérique de l’entreprise. Et le plan d’action qu’elle a élaboré pour assurer le succès de cette transformation allait être adopté et appliqué par pratiquement toutes les équipes de tous les sports professionnels, incluant la LNH, la NFL ( National Football League ), la MLB ( Major League Baseball ), la NBA ( National Basketball Association ) et la PGA ( Professionnal Golf Association ).

En 2018, après deux années comme consultante, Isabelle Perreault, 45 ans, a fondé l’entreprise Differly Inc, à Ottawa, un cabinet de consultation en transformation numérique qui aide les dirigeants à repenser leur entreprise à l’ère numérique et qui les accompagne pendant la période de transition. Differly Inc compte aujourd’hui 10 employés.

DENIS GRATTON : D’abord la boxe. Vous avez été championne provinciale en Ontario. Pourquoi avez-vous choisi de pratiquer ce sport ?

ISABELLE PERREAULT : J’ai commencé tard, j’étais âgée dans la vingtaine, c’était après l’université. J’ai toujours eu un faible pour les sports plus agressifs. J’ai commencé à faire du muay-thaï (ou boxe thaïlandaise), je cherchais quelque chose pour garder la forme. Mais à l’époque, les combats de muay-thaï n’étaient pas permis en Ontario, et moi je voulais vraiment monter dans un ring. Alors je me suis tournée vers la boxe féminine, j’ai eu le coup de foudre, j’ai pu monter dans le ring, je suis devenue championne provinciale et j’ai continué à pratiquer la boxe pendant neuf ans. J’ai fait 36 combats en tout. Mais à un moment donné, mes adversaires étaient de plus en plus jeunes, je travaillais maintenant pour les Sénateurs et je voulais avoir des enfants, alors j’ai arrêté la boxe compétitive. Mais je me dis parfois que j’aurais peut-être dû continuer. La boxe féminine est devenue une discipline olympique, j’aurais peut-être pu participer aux Jeux olympiques. Mais je me console en sachant que j’aurai au moins ouvert la voie aux jeunes boxeuses. Et j’ai toujours mon sac de sable accroché dans mon garage à la maison. ( Rires ).

DG : Comment la boxe vous aide-t-elle dans votre carrière ?

IP : Je trouve que les athlètes font les meilleurs entrepreneurs et les meilleurs gens d’affaires. Comme athlète, ça te prend de la discipline, du focus, de la visualisation. C’est la même chose dans le monde des affaires. De visualiser les résultats désirés s’applique autant dans le sport que dans le monde des affaires. Les athlètes peuvent aussi s’adapter rapidement. Parce que lorsque tu montes dans le ring, tu ne sais jamais ce qui t’attend et tu ne connais pas vraiment la force de ton adversaire. Tu dois être à la fois flexible et rigoureux. Et tu dois contrôler ta peur et tes émotions. Tout ça est aussi vrai en affaires que dans le sport.

DG : Vous avez quitté votre emploi à l’Université d’Ottawa en 2007 pour vous joindre aux Sénateurs d’Ottawa à titre de directrice du marketing en ligne. C’était un pari risqué puisque l’emploi chez les Sénateurs n’était que pour une durée d’un an.

IP : Oui, j’ai pris un risque. C’était un nouveau défi. Mais quand les Sénateurs m’ont offert le poste, je me suis négociée deux ans et ils ont accepté. L’employée que je remplaçais était en congé de maternité et elle avait donné naissance à des jumeaux. Je me disais qu’elle aurait besoin d’un peu plus de temps. Et quand elle est revenue après 18 mois de congé, j’avais fait beaucoup de changements et elle a décidé de quitter l’organisation pour relever de nouveaux défis ailleurs. Puis je suis devenue chef du marketing, le numérique inclus. Et je suis resté avec l’équipe pendant neuf ans. C’était évident que la transformation numérique allait devenir une priorité. Elle l’était déjà pour les grosses entreprises. Mais je savais que toutes les petites et moyennes entreprises allaient devoir s’adapter aux changements technologiques. Il fallait donc être avant-gardiste. Et la direction des Sénateurs a vraiment aimé le plan d’action que j’ai élaboré pour cette transformation numérique et elle l’a appliqué. C’était une première pour une équipe professionnelle, mon plan touchait tous les aspects de l’entreprise.

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Une décennie pas comme les autres

CHRONIQUE - FINANCES / Le premier ministre John Diefenbaker dirigeait le Canada et le baby-boom connaissait son apogée. Il faut retourner 60 ans en arrière afin de retrouver une décennie qui aura été aussi généreuse que la dernière pour les investisseurs sur les marchés boursiers nord-américains. Par générosité, je parle de l’absence de marché baissier, soit une baisse de plus de 20% des principaux indices. Au cours de cette période, l’indice phare américain S&P500 a produit un rendement d’environ 250%, soit 1.2 fois le rendement historique.

Et ces dix années ont commencé de façon très tumultueuse. Le 6 mai 2010, à 14:32, débutait ce qu’on a appelé par la suite le Flash Crash, l’indice Dow Jones perdant jusqu’à 9% de sa valeur en quelques minutes seulement. Dix ans plus tard, on ne sait encore comment l’expliquer. Ce qui a fait craindre le pire aux différents intervenants financiers qui appréhendaient la gravité du prochain crash qui, en fait, n’aura jamais eu lieu.

Les années suivantes n’auront également pas été de tout repos. 2011 et 2012 auront vu la crise des dettes étatiques européennes prendre toute son ampleur, alors que l’Italie, l’Espagne et la Grèce étaient au bord du précipice, incapables de payer les intérêts sur leurs emprunts qui ne faisaient que croître.

D’autres facteurs ont toutefois inhibé ces difficultés passagères. Une stabilité économique sans précédent en grande partie grâce à la force de l’économie américaine qui a grimpé annuellement de 1.6% à 2.9% par année explique cette performance. Une augmentation très proche de la cible non écrite des 2% qui encourage les corporations à investir dans des projets rentables et non spéculatifs.

Et cette stabilité s’est également transposée à plusieurs autres actifs financiers. Par exemple, le marché mondial des devises, qui atteint 6 600 milliards, n’a jamais été aussi peu volatil. Cette volatilité est en baisse constante depuis 2009.

Mais vous serez surpris d’apprendre que, selon moi, l’élément déclencheur de ce surprenant marché haussier aura été la découverte de nouvelles technologies permettant l’extraction et le transport du pétrole et des gaz de schiste américains. Le pétrole se retrouve dans plusieurs produits de grande consommation et le gaz naturel est l’intrant principal de centaines de centrales électriques. Le prix du baril de pétrole (WTI) a atteint près de 150$ avant la crise de 2008-2009. Je suis persuadé qu’il aurait retrouvé ces niveaux si ce n’était de cette extraordinaire révolution énergétique. Pour la première fois de son histoire, les États-Unis sont devenus un exportateur net de produits pétroliers, engendrant une forte pression à la baisse sur les prix, et sur l’inflation en général. Cette absence d’inflation a permis aux banques centrales de garder les taux d’intérêts à des niveaux historiquement bas, l’essence même à laquelle carbure les marchés boursiers modernes.

Et si on regarde un peu en avant, il est fortement envisageable que les nouvelles sources d’énergie propres et renouvelables aient le même genre d’impact à moyen terme. Espérons que l’impact sera le même pour le portefeuille des investisseurs au cours de la prochaine décennie !

Notre chroniqueur Martin Lalonde est président de la firme Les Investissements Rivemont, une institution financière spécialisée en gestion de portefeuilles établie à Gatineau.

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Martin Paquette: un leader «jardinier»

Pour le copropriétaire du Nordik Spa-Nature, Martin Paquette, être un bon leader entrepreneurial, c’est d’abord et avant tout savoir cultiver son potager à l’image d’un bon jardinier.

« Quand je regarde mon entreprise, j’aime la voir comme un potager. Et dans un potager, il y a différentes plantes qui vont produire différents fruits. Pour moi, chacune de mes plantes correspond à un de mes employés auquel je dois m’adapter », raconte-t-il.

Il précise sa métaphore en faisant remarquer que dans un jardin, certaines plantes ont besoin de plus de soleil, alors que d’autres ont besoin d’ombre.

« Donc ça revient à dire que certains employés ont besoin de briller un peu plus que d’autres. Certains ont besoin de plus de vitamines et d’engrais. Il y a des gens qui ont besoin d’être un peu plus formés que d’autres », poursuit-il.

Qui dit potager, dit aussi mauvaises herbes. Parfois, insiste-t-il, il revient au leader de faire des choix difficiles et de retirer la mauvaise herbe avant qu’elle ne contamine tout le potager.

Lire la météo

Tout comme le jardinier, le leader doit aussi pouvoir « lire la météo » qu’il compare à l’économie.

« Alors il faut savoir quand c’est le temps de protéger les récoltes et les mettre à l’abri, mais aussi il faut savoir quand c’est le temps de semer, c’est-à-dire d’investir et de penser à la relève pour assurer la pérennité du potager », image-t-il.

Visiblement, le sujet du leadership suscite l’intérêt de M. Paquette qui se fait un point d’honneur de visionner régulièrement des conférences « TED Talk » sur Internet en plus de faire partie d’un groupe de développement d’affaires, The Executive Committee ( TEC ), composé de 14 hauts dirigeants qui se réunissent une fois par mois pour discuter de leurs enjeux en affaires.

« On se parle de nos défis et on se met au défi les uns les autres. On fait aussi venir des conférenciers une fois par mois sur différents thèmes », explique-t-il, précisant que la question du leadership revient souvent parmi les thèmes abordés.

Pas de recette

« Tout le monde dit un peu la même affaire, il n’y a pas de recette, constate-t-il. Moi je suis allé chercher le meilleur dans ce que j’ai lu et vu pour finalement forger qui je suis et pour que mon leadership reflète ma personnalité et mes valeurs aussi.

« Ma mission de vie personnelle est donc très alignée à ma mission d’entreprise », précise-t-il.

Il reste, admet-il, qu’il « n’était pas du tout » un homme d’affaires, lorsqu’il y a bientôt 20 ans, il a quitté une carrière d’éducateur spécialisé pour fonder une compagnie de gestion de projets devant lui permettre de « survivre », le temps de réaliser son rêve d’ouvrir le Nordik.

L’art de déléguer

Ses succès en affaires, M. Paquette ne les attribue pas uniquement au jardinier en lui, mais aussi aux gens dont il a su s’entourer.

« Un bon leader fait en sorte de s’entourer des meilleures personnes et des personnes qui vont faire en sorte qu’on va rayonner et tous s’élever », indique-t-il.

À l’inverse, M.Paquette croit aussi que les erreurs de parcours sont souvent attribuables au fait de s’entourer des mauvaises personnes. Il donne en exemple le projet du Nordik de construire une salle de conférence à la fine pointe de la technologie ayant coûté 1 M $.

Bien que l’idée avait été développée par des consultants experts dans le domaine, elle est vite tombée à plat, puisque les potentiels clients n’étaient pas prêts à défrayer 500 $ par jour pour la louer, alors que les hôtels de la région offraient le même service souvent gratuitement à l’achat de nourriture.

« Au niveau des décisions d’affaires, aujourd’hui, j’essaie de plus en plus d’écouter mon instinct et de prendre des décisions de cœur », avise-t-il.

L’homme d’affaires croit aussi qu’un bon leader doit savoir manier « l’art de déléguer », en prenant le temps d’expliquer aux employés les attentes et les objectifs d’une tâche.

« Si tu ne prends pas le temps d’expliquer pourquoi, la tâche ne prend pas tout le sens qu’elle devrait prendre et il faut aussi s’assurer que la personne a bien compris. Trop de personnes sont intimidées par les leaders et elles vont dire « oui, oui, oui », alors qu’elles n’ont pas compris. Donc c’est là qu’il est important de mettre en place une culture de portes ouvertes », croit M. Paquette.

Il insiste aussi sur le fait qu’un bon leader doit être conscient de la « vague » qu’il peut créer autour de lui, à l’image d’un bateau sur l’eau. Il constate que parfois une simple conversation de corridor entendue par les employés peut vite prendre des proportions énormes et créer un climat d’incertitude parmi eux.

« Il faut faire attention, car il y a beaucoup de résonance et après ça, effectivement, la machine à rumeurs, quand elle part, devient dangereuse. » 

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Quand le journal t'appartient

Les journalistes écrivent toujours, les représentants des ventes continuent d’offrir des espaces publicitaires et les titreurs, eux, titrent comme avant. Mais derrière cette apparence de stabilité, le quotidien Le Droit est en train de vivre de profonds changements.

L’entreprise centenaire est devenue une coopérative, il y a quelques semaines. Les employés sont devenus propriétaires de leur journal. « Depuis le début de l’année, chaque employé verse 5% de son salaire à la coop », explique Éric Brousseau, nouveau directeur général du quotidien en poste depuis la fin décembre dernier.

« Je suis devenu coopérant malgré moi », ajoute Patrick Duquette, premier président du conseil d’administration du Droit, version coop. « Mais plus je comprenais comment ça fonctionnait, plus je voyais que ça pouvait marcher. C’est viable », laisse-t-il tomber avec confiance. 

Le grand changement, c’est que désormais, le journal appartient aux quelque 65 employés, aux lecteurs des deux côtés de la rivière et aux annonceurs. Et que les décisions touchant directement le journal seront prises localement. « Avant, on était une filiale de Groupe Capitales Médias (GCM). Maintenant, on est autonome », se réjouit M. Brousseau.

Ce ne sont plus des actionnaires qui administrent le journal, mais bien la communauté qui tient à garder son quotidien.

Le modèle coop

La nouvelle coopérative du Droit a été calquée sur le modèle de la Laiterie de l’Outaouais, créée il y a 10 ans sur les cendres de l’ex-Laiterie Château. Le modèle retenu remet la propriété de la compagnie aux mains des travailleurs et des clients. Avouons-le, c’était la seule option valable offerte aux employés dans le processus de reprise des actifs de GCM.

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UN BON LEADER C'EST...

« Savoir s’entourer de personnes meilleures que soi,  les rassembler autour d’une vision commune, stimuler leur créativité et leur faire confiance. Au fond, c’est lâcher prise et éviter de vouloir tout contrôler pour faire jaillir
le meilleur de chacun. »

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Le perfectionnement professionnel à l’UQO : Être à la hauteur!

Vous êtes entrepreneur? Professionnel? Fonctionnaire? Vous vous demandez comment relever les défis inhérents à un monde du travail en pleine transformation? Le perfectionnement professionnel est un moyen efficace et adapté à vos horaires chargés.

S’adapter au changement

L’intelligence artificielle, l’automatisation, la gouvernance numérique ou encore l’arrivée des milléniaux… Ces changements nous incitent à repenser le milieu de travail et à remettre l’humain au centre des organisations, notamment par le renforcement et l’acquisition de compétences comportementales et transversales. 

Que cela soit pour mieux communiquer et collaborer, gérer son temps, son équipe, son organisation ou ses projets, répondre aux défis en ressources humaines, conquérir de nouveaux marchés ou améliorer son service à la clientèle, l’UQO a ce qu’il vous faut. 

Les formations de l’UQO sont généralement d’une à deux journées, et sont dispensées en petits groupes dans notre salle confortable et spécialement aménagée. Toutes nos formations peuvent également être offertes dans votre organisation, à un tarif de groupe. De l’appui financier et des rabais sont disponibles. 

En plus des sessions publiques, l’UQO peut créer des formations sur mesure pour répondre aux besoins particuliers des entreprises ou organisations, en ayant recours à l’expertise de ses quelque 260 professeurs et 600 chargés de cours. 

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Faire place à l'aspect humain, selon Anne-Marie Proulx

Si Anne-Marie Proulx a répondu sans hésiter à l’invitation lancée par le magazine Le Droit AFFAIRES, pas question pour elle de « s’autoproclamer » être une bonne leader.

« Ça, c’est un terme qui doit être proclamé par l’entourage de la personne. Je fais mon boulot, je me nourris des gens et je tente de travailler en collaboration avec ceux qui m’entourent », lance la directrice générale de la Chambre de commerce de Gatineau.

Ses pairs se sont ainsi chargés de reconnaître son leadership, lorsqu’ils lui ont décerné le prix de Cadre de l’année, en novembre dernier, lors du gala de la Fédération des chambres de commerce du Québec (FCCQ).

« Je prends cette reconnaissance humblement, rétorque-t-elle. Pour moi, c’est clair que sans l’équipe que j’ai et le soutien de mon conseil d’administration, nous ne serions pas arrivés à toutes nos réalisations », s’empresse d’ajouter cette femme davantage habituée à remettre des prix que d’en recevoir.

Il reste que Mme Proulx laisse sa marque au sein de l’organisation dont elle a repris les rênes en 2016. Son équipe est passée de deux personnes aux opérations à quatre et compte maintenant aussi plus d’une dizaine de travailleurs autonomes, sans compter les nombreux bénévoles.

« On a développé une offre de services remarquable dans les quatre dernières années pour répondre davantage à la diversité d’entrepreneurs et de professionnels qui existent sur le territoire, car une grande entreprise et un travailleur autonome n’ont pas les mêmes besoins », explique-t-elle.

Être capable de déléguer

Son arrivée au sein d’une petite équipe à la Chambre de commerce fut d’abord « un choc » pour la directrice générale, qui venait de quitter une sécurité d’emploi au sein de la Société de transport de l’Outaouais (STO), un employeur majeur de la région avec plus de ressources internes et environ 1000 travailleurs. Mme Proulx y a cumulé 17 années d’expérience aux communications avant de faire le grand saut.

« J’étais vraiment à la croisée des chemins de la quarantaine. Et oui, ça a sonné ! J’ai fait des changements dans toutes les sphères de ma vie, tant au niveau personnel que professionnel. Pour certains, ça sonne plus fort que pour d’autres », s’exclame-t-elle en riant.

Malgré cet important virage, la femme d’affaires demeure une véritable « ambassadrice » de la STO, qui, dit-elle, lui a permis de se développer sur le plan professionnel et de bénéficier de l’aide de gestionnaires « mentors ».

Dans une petite équipe encore plus, l’une des caractéristiques que doit détenir un bon leader, selon elle, est la capacité de déléguer et d’offrir un environnement permettant aux employés d’apprendre de leurs erreurs et de se responsabiliser de leurs bons coups, tout comme de leurs moins bons coups.

« Ça fait partie d’une perspective d’apprentissage de laisser quelqu’un « se planter ». C’est garanti que la personne ne fera pas deux fois la même erreur », assure-t-elle.

« Dans le cadre de mes fonctions, j’assiste souvent à des rencontres à l’extérieur avec des partenaires, alors je me dois d’avoir l’esprit tranquille et de faire en sorte que les opérations quotidiennes et mon équipe soient solides et fassent rouler la boîte en mon absence », ajoute-t-elle.

La valeur d’un employé

Mme Proulx ne s’en cache pas, elle est à la base une personne « hyper-axée » sur les résultats. Elle confie s’être rendue à l’évidence que pour être une bonne leader, il importe de faire plus de place à l’aspect humain.

« On n’a pas le choix, parce qu’à la base, c’est l’être humain », dit-elle.

Elle a ainsi recours à du coaching et encourage ses employés à faire de même. Puis, elle s’assure de reconnaître ses employés en fonction de leurs différences.

« Chaque personne dans l’équipe a sa place et s’il y en a une qui quitte, alors c’est toute ma roue qui débarque. Donc, pour moi, c’est clair que chaque employé a une valeur et c’est important de souligner leurs bons coups et de la façon dont ils le désirent.

J’ai des employés qui ne veulent pas que je les mentionne dans un événement, mais qui préfèrent que je les remercie après, alors qu’il y en a d’autres qui se sentent bien d’être valorisés devant une foule », indique Mme Proulx.

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Six conseils pour importer au Canada

Importer des biens ou des matières premières n’est pas une mince affaire. Mais il est possible de réussir haut la main, à condition de bien se préparer.

Voici ce qu’il faut savoir avant d’importer de la nourriture, des matières premières ou des produits finis.

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Les quatre types de management

On a longtemps cru que pour être un bon patron, il faut « une main de fer dans un gant de béton », un peu comme un général qui mène ses troupes au combat. Aujourd’hui, on sait que le meilleur dirigeant est celui qui adapte son style de management aux circonstances. On en reconnait généralement quatre types.

PERSUASIF : Cherche à influencer plutôt qu’imposer, donne des explications, motive ses troupes envers le projet. C’est un mode de gestion utilisé pour souder l’équipe autour de l’objectif. Nécessite un certain charisme et des qualités de relations humaines. Implique une excellente maîtrise de son domaine et la capacité de
« vendre » son point de vue à l’équipe.

DIRECTIF : Surveille et contrôle à l’aide de planning précis et d’échéanciers rigoureux. S’utilise principalement en cas d’urgence ou auprès d’une équipe sans formation, désorganisée ou sans motivation. Demande une bonne dose d’autorité naturelle et un jugement sûr. Peu susciter du mécontentement au travail.

PARTICIPATIF : À l’écoute. Prodigue analyses et conseils, encourage la participation active, l’autonomie et la prise d’initiatives. Génère généralement une motivation accrue, une meilleure gestion des talents, une plus grande implication des employés vers l’objectif. Demande de bonnes compétences de gestion pour éviter une dérive organisationnelle et un grand sens du collectif.

DÉLÉGATIF : Implique une grande confiance envers ses subordonnés. Il indique la mission et les résultats attendus, accepte l’initiative et le choix du chemin à prendre pour atteindre le résultat demandé. À la pièce, c’est un type de gestion qu’on appliquera envers un employé motivé, autonome et compétent. Les avantages sont nombreux, mais attention à la pression et à l’acceptation des résultats. 

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S'adapter pour durer

CHRONIQUE - MODE / Le nom de Michel Antoine vous est peut-être familier. Ce designer de mode roule sa bosse à Ottawa depuis plusieurs années et il est bien connu du milieu. Ses créations ont d’ailleurs été portées par nulle autre que l’actuelle gouverneure générale Julie Payette et Michaëlle Jean lorsqu’elle occupait la même fonction.

Après avoir obtenu son diplôme de l’Académie des couturiers canadiens à Ottawa, il s’est envolé pour Paris en 1991 pour poursuivre ses études. Michel Antoine est ensuite revenu à la maison et a ouvert son atelier en avril 1993. Après avoir eu une associée pendant plusieurs années, le designer poursuit sa route en solo depuis 2016.

Dès ses débuts, Michel Antoine se passionne pour les créations fabriquées sur mesure. C’est ce talent et ce plaisir de créer des choses qui sortent de l’ordinaire qui lui ont permis de vêtir plusieurs grandes dames.

Certaines de ses clientes voyagent beaucoup et rapportent des tissus de partout dans le monde. Ils viennent ensuite à la rencontre du designer qui leur crée des morceaux de vêtements uniques avec ces pièces tout aussi spéciales. Il a déjà travaillé avec du tissu rare et très dispendieux tissé personnellement par l’impératrice de Chine !

Métier difficile

On ne se le cachera pas, être designer dans la région n’est pas une tâche facile. Il faut savoir diversifier ses activités. C’est pour cette raison que Michel Antoine a, au fil des années, créé des uniformes pour des organisations bien connues comme les Jeux de la francophonie, la Maison de la culture, OC Transpo, des écoles secondaires, et j’en passe.

« L’extravagance n’est pas aussi présente en Amérique du Nord qu’en Europe par exemple », confie le designer. Il affirme avec regret que son métier est en voie de disparition puisque ce sont les générations de nos mères et de nos grands-mères qui ont été les dernières à coudre des vêtements. La clientèle vieillissante et bien nantie faisant appel aux services du créateur est donc en grande majorité à la retraite, ce qui veut dire qu’elle n’a plus besoin de vêtements de travail ni de robes de soirée.

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Savoir déléguer pour mieux se réaliser, une leçon signée Isabelle Lacroix

« Ma gang ! », s’exclame sur un ton convivial Isabelle Lacroix. C’est en ces termes que cette femme d’affaires accomplie parle des dizaines d’employés qui sont sous son aile dans les cinq commerces qu’elle co-détient à Gatineau.

« Il y a des employés qui, pour moi, sont pratiquement de la famille, car on s’est développés ensemble », lance humblement Mme Lacroix, qui confie avoir ni plus ni moins appris sur le tas à devenir une leader.

Oubliez d’ailleurs les formules toutes faites sur le thème du leadership. Celles-ci sont absentes de l’entretien téléphonique avec la femme de 46 ans, qui a connu son premier baptême en affaires il y a 10 ans, lorsqu’avec son conjoint Joe Rego, elle a fait l’acquisition du restaurant Quai Saint-Raymond, dans le secteur Hull.

« Je ne suis pas meilleure que personne, mais je n’ai pas eu le choix au début d’aller contre mes craintes et de me dire : “ Il faut que je leade ce monde-là, alors let’s go, on y va, j’ai un payroll de 2,5 millions $ par année, alors je n’ai pas le choix, il faut que ça marche ” », raconte l’entrepreneure de 46 ans.

Depuis, le couple dans la vie comme en affaires n’a cessé d’enfiler les projets, en faisant l’acquisition du restaurant Le Cellier, puis en obtenant une licence d’exploitation pour un café Starbuck au centre-ville de Hull.

Plus récemment s’est ajouté Olivia, un comptoir à salades sur la rue Eddy, dont la vocation première est de gagner de l’espace pour produire la nourriture servie au restaurant Le Cellier. L’idée a cependant fait des petits, si bien qu’un deuxième Olivia a vu le jour sur le boulevard de la Gappe et l’ouverture d’un troisième est prévue au printemps prochain, sur le boulevard Saint-Joseph, dans le secteur Mont-Bleu.

Faire bouger les pions

Si tous les projets que lance ou reprend à son compte l’entrepreneure de la restauration semblent se transformer en réussite, il reste que son parcours n’a pas été sans embûches. Qui dit succès dit aussi gestion de la croissance, ce qui a posé un beau défi à Mme Lacroix, notamment dans un contexte de rareté de la main-d’oeuvre.

« On a eu de la difficulté à gérer la croissance. Tout est allé vite tout le temps, donc on n’avait pas de système de gestion de la croissance et d’embauches rapides. À un moment donné, on a eu du surmenage de nos pions majeurs », fait valoir la patronne qui essaie depuis d’être plus prévoyante et d’embaucher plus tôt que tard.

Il faut dire que ses « pions majeurs », comme elle les surnomment, font partie intégrante du succès de ses entreprises. Mme Lacroix reconnaît que le fait de bien s’entourer et de savoir déléguer sont des éléments-clés d’un bon leadership.

« On essaie d’inculquer à nos employés nos valeurs d’entreprise et ensuite on leur fait confiance. On leur donne la place justement pour qu’ils se développent. Ça finit que ce sont des intrapreneurs et ils gèrent cela comme si c’était à eux, donc c’est merveilleux », s’exclame-t-elle.

« Quand on arrive à faire ça avec du personnel, pour moi, c’est comme le succès, c’est ma réjouissance, car si je ne pouvais pas déléguer, alors je ne pourrais faire tout ça », renchérit-elle.

Mme Lacroix a aussi comme principe de laisser les employés qui le souhaitent prendre du galon au sein de ses diverses entreprises.

« Ce qu’il ne faut pas faire, c’est étouffer les gens qui sont là pour grandir », insiste-t-elle.

À l’inverse, Mme Lacroix a aussi appris qu’il ne fallait pas pousser des employés vers des postes de gestion ou leur confier de plus grandes responsabilités alors qu’ils ne sont pas prêts.

« J’ai appris cela au tout début. On avait des employés qui avaient beaucoup de potentiel et on a voulu les pousser rapidement dans des postes de gestion. Ils ont accepté, car ils étaient flattés, mais ils se sont retrouvés un peu dépassés par les événements », se souvient-elle.

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UN BON LEADER DOIT...

« Se mettre en arrière, mettre l’équipe en avant et montrer le chemin. Il faut regarder la forêt d’en haut et ne pas être dedans. Et il faut guider. »

— Isabelle Lacroix

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Osez faire des erreurs, dit Pierre Mantha

Les rêves et les projets fourmillent dans la tête de l’homme d’affaires Pierre Mantha qui n’hésite pas à mettre la main à la pâte pour les concrétiser, quitte parfois à se tromper.

Si le succès semble indéniablement gagner le président de la microdistillerie artisanale gatinoise Artist in Residence, d’ailleurs sacré Personnalité de l’année 2019 par la Chambre de commerce de Gatineau, le principal intéressé insiste pour dire que son parcours est aussi parsemé d’erreurs.

« Oui et il y a beaucoup d’échecs là-dedans aussi. Moi je pense qu’aujourd’hui, si tu n’as pas failli, c’est parce que tu n’essaies pas assez fort. Moi je dis aux gens que c’est correct de faillir. Il y a bien plus d’échecs que de réussites », lance l’homme de 51 ans.

Pour M. Mantha, un bon leader doit toutefois savoir tirer des leçons de ses erreurs et aussi faire en sorte de bien choisir son entourage.

« Le secret, c’est de s’entourer des bonnes personnes. Moi quand on fait des réunions, je suis toujours le moins « smart » de la gang. Et je suis capable d’aller chercher le bon en toi et de le développer. Parce que si tu es le plus « smart », tu es dans le trouble, parce que tu ne peux pas être bon dans tout », est-il d’avis.

« Moi j’aime bâtir et c’est ça que j’ai découvert en vieillissant. Je suis un mécanicien de secondaire cinq. Je n’ai aucune université. Mon père était mécanicien et j’ai suivi mon père », confie-t-il.

C’est d’ailleurs de son père qu’il dit avoir appris à travailler cent fois sur le métier, ce qui, dit-il, constitue la force d’un leader.

« Je me trouve bien ordinaire, mais ma force, c’est que je vais travailler plus fort que tout le monde. Je vais faire des sacrifices plus que tout le monde, je n’ai pas peur de cela. Je prends des risques », fait-il valoir.

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Journal Le Droit: Une coop est née

Investir dans la démocratie, c’est exactement ce que les employés du Droit ont fait, en décembre dernier, lors de la création de notre coopérative, afin d’assurer la publication du magazine Le Droit Affaires, que vous avez entre les mains, et du journal Le Droit que vous lisez tous les jours, sur toutes ses plateformes.

Investir dans la démocratie était pour nous une évidence. Ensemble, nous devions tout tenter pour assurer la pérennité de ce droit fondamental de tous les citoyens de l’Outaouais et de l’Est ontarien. La mission qui nous anime demeure la même : offrir une information de proximité, vérifiée et de qualité.

Investir dans la démocratie, c’est comprendre que nous devrons nous adapter rapidement à un environnement numérique féroce. Il faudra changer nos habitudes, ne rien tenir pour acquis, oser et innover quitte à se tromper à l’occasion. Comme coopérant, mais aussi comme lecteur et annonceur, il faudra y croire et s’y investir.

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Vers un nouveau MIFO

CHRONIQUE — PHILANTHROPIE / Chaque mois, Le Droit AFFAIRES vous propose de découvrir une cause, une fondation, un organisme caritatif qui redonne à la communauté. Dans cette édition, le président de la campagne majeure de financement du Mouvement d’implication francophone d’Orléans ( MIFO ), Sébastien Lorquet, répond à nos questions relatives à cet organisme à vocation culturelle et communautaire. Monsieur Lorquet est aussi associé chez Fasken, l’un des plus importants cabinets d’avocats en droit des affaires au pays.

Qu’est-ce que le MIFO ?

En 1979, les fondateurs du Mouvement d’implication francophone d’Orléans ( MIFO ) créent le premier espace communautaire francophone de la région. Au fil des ans, des milliers de personnes engagées, dévouées et courageuses ont fait du MIFO le plus grand centre culturel et communautaire francophone de l’Ontario. Aujourd’hui, ce sont plus de 40 000 personnes qui profitent des différents services du MIFO : les services de garde, les camps de jours, les activités sportives et artistiques, les spectacles, l’école de musique, le cinéma et la galerie d’art. Le MIFO a joué un grand rôle dans ma vie. J’ai grandi avec lui et il m’a aidé à forger mon identité francophone. J’ai tellement de souvenirs accumulés au fil des ans au MIFO et particulièrement au sein des murs de notre Centre culturel. Le MIFO, c’est mon espace tout comme le vôtre, sans oublier celui de votre famille, de vos amis et de vos voisins.

Quel est votre plus grand défi ?

Aujourd’hui, notre centre culturel et communautaire n’est plus en mesure de répondre aux besoins grandissants des francophones et des francophiles d’ici. Nos aspirations et nos ambitions y sont à l’étroit. Le MIFO en veut plus pour sa grande famille, il veut offrir et développer davantage de programmation pour les enfants, les adolescents, les adultes et les retraités. 

De quelle façon votre campagne de financement se démarque-t-elle ?

Nous avons officiellement lancé la campagne le 28 novembre dernier et plus de 80 % de notre objectif a été atteint pour nous aider à réaliser ce grand projet, celui de construire un nouveau centre de 48 200 pieds carrés. Mais il nous reste encore du travail à faire pour parvenir à notre objectif de 2,5 M $.

Pourquoi appuyer le MIFO ?

Il est venu le temps de construire un « nouveau MIFO » à notre image : novateur, dynamique, créatif, écologique, accessible, multigénérationnel, multiculturel et, évidemment, fier et franco. Pour ce faire, il a besoin de la contribution de la communauté. Chaque don compte et nous rapproche de notre objectif, celui de continuer à offrir des services et des programmes de grande qualité dans un lieu unique. J’en suis convaincu : ensemble, nous construirons le nouveau MIFO. 

Pour joindre le MIFO et participer à sa campagne de financement, il faut composer le 613-830-6436 ( poste 235 ) ou encore visiter le site web mifo.ca/dons

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De père en fils au Nettoyeur St-Louis

Cuir, suède, fourrure, denim, soie, polyester, coton, ouaté ou pas, et autres tissus et textiles, nous voilà plongés dans l’univers du Nettoyeur St-Louis, une entreprise familiale au lainage tricoté serré.

Depuis 1955, la famille St-Louis exploite cette entreprise dont la place d’affaires principale, le 67, rue Papineau, est plantée en plein coeur d’un quartier résidentiel du Vieux-Hull. 

L’aventure débute avec le grand-père et fondateur, Paul St-Louis, qui transforme une partie de la résidence familiale en atelier de nettoyage à sec. Puis vint le père Marcel, aujourd’hui âgé de 78 ans et à la retraite depuis 2016, mais qu’on voit encore rôder à l’occasion entre laveuses commerciales et sèche-linge. Suivent les frères Garry et Jean St-Louis, actuels copropiétaires depuis l’an 2000. Et plus tard, peut-être, le fils de Garry, Dominic, qui prend ses marques depuis 18 mois. Quatre générations de St-Louis qui promettent depuis 65 ans de laver plus blanc que blanc.   

De l’extérieur, l’édifice jaune et bleu ne paie pas de mine, semblant à l’étroit sur un terrain qui l’étouffe. Mais à l’intérieur, une quarantaine d’employés s’affairent à laver, repasser et sécher des vêtements de toutes sortes, du jean à la robe de soirée, dans une bâtisse d’une superficie de dix milles pieds carrés.

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Laro: une entreprise qui change des vies

L’année 2019 a marqué le 40e anniversaire de la fondation du Centre de travail Laro, un organisme à but non lucratif offrant des emplois aux personnes en situation de handicap physique, intellectuel et mental. Aux prises avec des difficultés de recrutement, l’organisme basé au cœur de l’Outaouais n’est pas au bout de ses peines afin de poursuivre sa mission d’intégration de sa clientèle.

Michel Paquette travaille au Centre Laro depuis 1989. L’homme de 65 ans, qui a perdu la vision depuis nombre d’années, s’occupe notamment de travaux de reliure, d’empaquetage et d’envois postaux. M. Paquette affirme qu’il ne sait pas où en serait sa vie sans le centre de travail.

« Ça a changé ma vie. Avant, je ne pouvais pas travailler nulle part, car je ne voyais pas clairement. C’est un revenu qui me permet d’avoir une paie comme tout le monde », explique-t-il en entrevue au Droit AFFAIRES.

Une centaine d’employés avec des limitations, comme Michel, se sont tournés vers le Centre de travail Laro afin de se trouver un emploi adapté à leurs réalités. Le centre, situé dans le parc industriel du secteur Hull, emploie des travailleurs qui demeurent productifs, en leur offrant un encadrement, mais non compétitifs sur le marché du travail régulier. 

La directrice générale du centre, Marie-Paule Thérien, assure que le succès de l’organisme repose sur ses employés. « On ne serait pas là si ce n’était pas de nos bons employés. Ils ne sont peut-être pas capables de travailler sur le marché du travail régulier, mais avec un encadrement, ils sont capables de produire des biens et services. On est là pour rester », affirme-t-elle.

Une mission difficile

« Le manque de main-d’œuvre, qui existe pour tout le monde, on le sent. C’est notre plus grand défi. Nous sommes allés visiter des écoles secondaires, dans des classes spéciales, pour attirer les gens », explique-t-elle.

Afin d’être reconnu comme un organisme spécialisé, le Centre de travail LARO doit embaucher au moins 60% de personnes aux prises avec des limitations, selon Mme Thérien. « Si on ne trouve personne avec des limitations, on pourrait embaucher des personnes sans limitation », lance-t-elle, avant d’ajouter qu’une telle chose irait cependant à l’encontre de la mission du centre.

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La profession de leader

Nul doute, la région regorge de gens d’affaires qui déploient quotidiennement leurs talents de leader pour mener à bien leurs multiples projets.

En ce début d’année 2020, Le Droit AFFAIRES a voulu mettre en lumière les qualités qui caractérisent un bon leader avec l’aide de quatre personnalités d’ici, deux femmes et deux hommes, qui se démarquent.

Conclusion : si chacun présente un style de leadership qui lui est propre, tous embrassent les défis, incarnent bien leur vision d’entreprise, cherchent à s’entourer des bonnes personnes et reconnaissent l’importance de souligner leurs bons et moins bons coups !

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Le Centre de placement spécialisé du Portage: un accompagnement sans jugement

Malgré la pénurie de main-d’œuvre, le taux d’embauche de la clientèle judiciarisée continue de diminuer au Québec.

En Outaouais, par exemple, le taux d’embauche des personnes avec un casier judiciaire a chuté de 14 points au cours de la dernière année, passant de 66 à 52 %.

«  Étrangement, on s’imaginerait que le contexte de rareté de main-d’œuvre serait favorable à l’embauche des personnes judiciarisées, mais on observe plutôt l’effet inverse en ce moment  », s’étonne le directeur du Centre de placement spécialisé du Portage ( CPSP ), Patrick Pilon.

Bien qu’une centaine d’entreprises de la région acceptent d’embaucher la clientèle du CPSP sous certaines conditions, il reste encore 60 % des employeurs qui refuseraient d’embaucher une personne judiciarisée, et ce, peu importe son crime, selon un sondage mené auprès de 100 entreprises de l’Outaouais.

Selon M. Pilon, ce constat d’échec s’explique entre autres par la couverture médiatique qui est consacrée à la clientèle judiciarisée.

«  Il y a d’autres bassins de main-d’œuvre qui ont meilleure presse que les personnes judiciarisées, notamment les immigrants, les femmes et les jeunes  », affirme-t-il.

L'absence de programmes

En embauchant un jeune, les entreprises peuvent parfois se faire offrir des subventions de la part du gouvernement. Cependant, en ce qui concerne les personnes avec des antécédents judiciaires, la situation est différente. «  Aucun programme n’a été développé spécifiquement pour cette clientèle  », déplore M. Pilon.

«  Ça a pour effet de ralentir l’embauche de ces gens-là  », dit-il, alors que l’Outaouais compte environ 400 personnes par année qui font appel aux services du CPSP.

Selon le directeur du CPSP, si les employeurs faisaient un peu plus d’efforts pour embaucher ce type de personnes, la pénurie de main-d’œuvre se ferait «  définitivement  » moins ressentir.

«  C’est un travail que les employeurs ne peuvent pas nécessairement faire seuls et c’est pour ça qu’on existe. Nous, ce qu’on fait, c’est qu’on va s’asseoir avec l’employeur, on va établir un plan d’action et on va vérifier ses valeurs, détaille M. Pilon. Par exemple, prenons le cas d’une entreprise qui fabrique des armoires de cuisine, mais qui ne voudrait pas embaucher quelqu’un avec des antécédents de vol ou de crimes plus graves à caractère sexuel ou violent. Dans ce cas-ci, on pourrait vérifier afin de trouver quelqu’un qui a eu une condamnation il y a une dizaine d’années en matière de conduite avec les facultés affaiblies. On est en mesure de faire le filtrage nécessaire pour aider l’employeur à embaucher le bon employé.  »

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De jeunes «chefs» en mission

CHRONIQUE - SCÈNE CULINAIRE / La chaîne de télévision Unis TV lance ce mois-ci une nouvelle émission de cuisine, Jeunes chefs en mission, avec pour mandat de mettre en vedette des jeunes dans un contexte de cuisine. Avouez que c’est rare.

Mais bon, ces «chefs» sont très jeunes. Ils ont entre 15 et 17 ans. Ce ne sont pas des chefs non plus, mais des étudiants du niveau secondaire. Ils se sont portés volontaires et ils réussissent avec brio les défis culinaires. 

C’est aussi l’occasion de mettre en valeur un chef de chacune des régions, un produit de saison et une ferme locale, en plus d’étudiants de diverses écoles secondaires du Canada.

Ils sont venus faire un tour deux fois à Ottawa — excusez l’Outaouais, elle ne s’est pas qualifiée ! —, la première au Collège catholique Mer bleue, à Orléans, et à l’école secondaire Franco-Cité. 

L’équipe de l’émission ainsi que l’animatrice Marina Bastarache sont allés jusqu’à Vancouver pour filmer des épisodes, en plus de la région de Moncton, au Nouveau-Brunswick.

À Ottawa, ce sont les chefs Thierry Deletrez et Andrée Riffou qui ont aidé les jeunes à préparer leurs recettes. 

Le chef Deletrez a travaillé avec la citrouille de la Ferme de l’Artisan, dans Prescott-Russell. La chef Riffou a plutôt choisi la pomme, pour en faire des tartelettes. Ailleurs, ce sont Danny St-Pierre, Bob le Chef, Caroline McCann ou Jean-Claude Boulay qui donnent un coup de main. Selon l’endroit, ils ont choisi les huîtres, le miel, les œufs, le saumon, le sirop d’érable ou les tomates.

La série s’inspire du programme des Brigades culinaires mises en place par la Tablée des chefs dans plus de 200 écoles au Canada. Cette organisation a pour but de nourrir et d’éduquer les personnes dans le besoin. Ils ont entre autres mis sur pied la récolte de tonnes de nourriture dans des hôtels et de grandes institutions du pays, qu’ils redistribuent à des milliers de personnes.

Le nom Bastarache est déjà connue dans la région d’Ottawa-Gatineau, entre autres en raison de Michel Bastarache, juge à la Cour suprême du Canada. « Un cousin éloigné de mon père », croit Marina Bastarache, qui s’adresse à une génération bien plus jeune. C’est d’ailleurs pour sa capacité à rejoindre les jeunes que cette youtubeuse professionnelle a été choisie pour animer. Elle a des dizaines de milliers d’abonnés sur ses chaînes Youtube où elle s’entretient de son amitié avec l’influenceur PO Beaudoin, ou de questions qui intéresse les adolescentes, principalement. Avouez que c’est loin des préoccupations du juge Bastarache !

Ce concept d’émission culinaire ne ressemble à rien de ce qui existe déjà, ce qui explique pourquoi il a été retenu. Des jeunes, une animatrice mieux connue sur YouTube, des chefs moins connus que d’autres… il n’y a que les produits alimentaires qui soient familiers. Mais on ne fait pas des omelettes sans casser des oeufs.