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À VOTRE TOUR

Normand Guindon: De cédant à repreneur

Il y a 12 ans, à la faveur d’une occasion qui s’est présentée, Normand Guindon vendait son entreprise. À titre de cédant, il s’est retrouvé confronté à un choc des valeurs. En 2012, au moment d’investir dans Canlak et d’en devenir le président, il se promet que l’expérience de transfert – comme repreneur cette fois-ci – serait plus positive.

Lorsqu’elle ouvre ses portes à Daveluyville, au tournant des années 80, Canlak ne compte que trois personnes. Aujourd’hui, quelque 140 employés travaillent à fabriquer des produits de finition pour répondre aux besoins de clients dans le marché des armoires de cuisine, des planchers, du meuble et du bois ouvré. L’établissement figure même au premier rang des entreprises canadiennes à capitaux privés dans l’industrie du revêtement pour le bois.  

Issu d’un environnement d’affaires semblable à celui de Canlak, Normand Guidon est demeuré un peu amer du sort réservé à l’entreprise qu’il a fondée, puis vendue en 2007. Changement de créneau, fermeture d’usines, mises à pied, transfert des laboratoires de recherche : en choisissant de s’associer à Éric Vaillancourt à la tête de l’un des fleurons de la MRC d’Arthabaska, il écartait d’emblée ce genre de scénario de sa stratégie de relance.

«On m’a approché, car j’étais connu dans le milieu, détaille l’homme. Le lien s’est fait par l’entremise de ma firme de comptables, qui se trouvait à être aussi celle de Canlak. Éric et son associé de l’époque sont entrés en contact avec moi, des discussions ont été entamées et, assez rapidement, j’ai accepté d’investir dans l’entreprise. Nous avons travaillé en équipe pour voir où nous en étions rendus au chapitre du personnel, des produits et du marché.»

Des défis à relever          

Pour celui qui a récemment intégré le conseil d’administration du CTEQ et qui souhaite maintenant faire profiter d’autres entrepreneurs de son expérience, plusieurs défis ont dû être relevés à son arrivée dans l’entreprise de Daveluyville. D’une compagnie à portée essentiellement provinciale, Canlak a élargi ses horizons pour conquérir l’international, embauché des employés spécia­lisés, revu son offre et triplé la superficie de son laboratoire.  

«La recherche et le développement, c’est notre cheval de bataille. Éric et moi sommes des associés aux profils différents, mais qui se complètent bien autour d’une vision commune, poursuit M. Guindon dont les deux filles, Marie-Sophie (directrice du marketing) et Alexandra (représentante aux ventes), se sont jointes à lui dans l’entreprise. Nous avons toujours su atteindre nos objectifs dans le respect de nos valeurs et, à nos yeux, le succès, c’est ça!»

À votre tour

Michel Huard: Des hauts et des bois

Le bois habite la famille Huard depuis des décennies. De Félix à Michel, puis à David, l’histoire de l’entreprise familiale est marquée par le labeur de trois générations… et par une industrie qui a connu des hauts et des bas. Mais à l’heure où Michel Huard prépare son départ, la charbonnerie de Produits Forestiers Basques (PFB) prospère.

Charbonnerie ? La seule évocation de ce terme suscite la curiosité et pour cause: il n’existe au Québec que quelques entreprises engagées dans la production de charbon de bois. Leur mission: offrir un produit distinctif destiné aux amateurs de grillades et de barbecue. Tant chez les restaurateurs que chez les individus qui souhaitent apporter une valeur ajoutée à leurs mets, on note un intérêt renouvelé dans le choix du charbon comme mode de cuisson.

Le patriarche de la famille, Félix, se lance dans l’aventure entrepreneuriale au tournant des années 60. Il démarre en effectuant de l’abattage forestier dans le Témiscouata. Née en 1978 à Saint-Mathieu-de-Rioux, PFB sera acquise, dix ans plus tard, par le Groupe Félix Huard (GFH), lequel opère déjà une scierie et Charbon de bois franc Basques. Parmi les victimes de la crise forestière, GFH est dissoute en 2012, mais la charbonnerie, elle, survit.

«Il s’agissait d’une filiale qui évoluait dans un secteur différent de celui du bois d’œuvre et que mon fils David, deux employés cadres et moi-même avons rachetée», raconte Michel Huard, grâce à qui Charbon de bois franc Basques a vu le jour. À l’époque, l’homme a eu l’idée d’utiliser les sections de bois durs qui ne convenaient pas au sciage. Aujourd’hui, 60% du charbon de PFB est vendu au Québec, 30% aux États-Unis et 10% ailleurs au Canada.

Confiant et engagé

«Je m’apprête maintenant à sortir, mais je ne suis pas inquiet pour la suite des choses ! Si le transfert a la particularité d’être un repreneuriat mixte – familial et non familial –, il implique des gens qui sont dans l’entreprise depuis longtemps», déclare celui qui quittera son poste de président-directeur général ce mois-ci pour le céder à son fils. Il gardera toutefois un lien avec Produits Forestiers Basques pour accompagner temporairement l’équipe de direction.

«La relève possède une bonne connaissance de l’entreprise, de son environnement, de ses défis, des opportunités et des stratégies. Avec une capacité de production limitée, PFB et ses 25 employés misent sur l’efficacité opérationnelle plutôt que sur un accroissement rapide du volu­me d’affaires», précise en terminant Michel Huard, également membre du conseil d’administration du CTEQ et régionaliste interpellé par l’entrepreneuriat québécois. 

À votre tour!

Chanel Alepin: Amener l’entreprise à un autre niveau

«Nos parents sont des passionnés de leur profession et de leur entreprise. À force de les voir s’épanouir, nous avons intégré l’idée, mon frère et moi, que nous voulions nous aussi avoir du plaisir. Pour nous, reprendre le cabinet d’avocats qu’ils ont fondé devenait naturel et notre objectif consiste maintenant à l’amener à un autre niveau.»

Depuis 2012, Me Chanel Alepin con­centre sa pratique en litige fiscal au sein de l’entreprise lancée en 1978 par Mes François Alepin et Brigitte Gauthier. Aujourd’hui, l’équipe d’Alepin Gauthier Avocats inc. compte 45 employés, dont 28 juristes. Relève identifiée dès le départ, les enfants du couple agissent présentement en codirection et prennent les décisions de concert avec les deux fondateurs, assumant cependant de plus en plus de responsabilités.

«Nous avons fait des stages dans d’autres cabinets, mais nos parents nous ont rapidement vu prendre le relais de l’entreprise familiale. Avec le temps, la place que nous occupons, Maxime et moi, va en grandissant et le but, c’est de parvenir à tenir le volant à quatre mains! Tout n’était toutefois pas acquis d’avance et je me rappelle avoir entendu mon père dire que nous devions d’abord commencer par être de bons avocats», relate la jeune entrepreneure.  

Les deux générations arrivent à très bien cohabiter. Pour Chanel Alepin, l’essentiel est de concilier les visions des cédants et des repreneurs pour répondre aux impératifs d’équilibre et de croissance. Pour elle, assurer une continuité signifie également de garder et d’honorer les valeurs d’éthique et de transparence cultivées par ses parents. «Ils innovaient tous les jours pour faire avancer l’entreprise; il est donc nécessaire d’innover nous aussi», croit-elle.

Encore plus loin

Non seulement Me Alepin participe-t-elle à l’essor de la firme lavalloise, mais elle s’emploie, de plus, à soutenir le transfert des entreprises familiales québécoises. Si sa contribution passe par son engagement au conseil d’administration du CTEQ, elle s’exprime en outre à travers le groupe La Relève en famille en affaires qu’elle a cofondé. Depuis 2014, en appui aux besoins des entrepreneurs, des cellules de partage et d’apprentissage ont été créées.

«Mon frère Maxime n’est pas en reste puisqu’il est à l’origine d’une initiative chef-relève mise en place il y a un peu plus d’un an dans l’entreprise. À notre connaissance, avec Bras Droit, Alepin Gauthier Avocats est devenu le premier cabinet qué­bécois à proposer un service de tarifi­cation alternatif offrant des conseils juridiques téléphoniques illimités à ses clients. Les PME ont ainsi accès à un abonnement annuel», termine avec fierté l’avocate.

SECRETS DE RÉUSSITE

Les défis  
Le repreneuriat familial, ça doit se faire dans le respect du rythme de chacun et dans la flexibilité. À noter également qu’il faut éviter le piège de la «fille à papa» et savoir faire ses preuves afin de gagner la confiance de tous et se montrer à la hauteur des défis.

Les bonnes pratiques 
S’entourer d’experts et de gens qui vivent la même chose que nous est une bonne idée. Le repreneur ne peut pas non plus se contenter de faire un copier-coller des façons de faire de la génération précé­dente. Le monde, lui, continue d’évoluer! 

Un conseil 
Tant pour le cédant que pour le repreneur, le but est de bien communiquer sa façon de voir les choses et de le faire avec l’équipe. Entre les chefs et la relève, avec la famille, les employés, les fournisseurs, il y a très souvent des non-dits, voire des tabous.

À VOTRE TOUR!

Renée Demers: Une relève insoupçonnée

«J’ai reçu une offre, je vais vendre la compagnie», déclarait, en 1997, le propriétaire d’Atelier d’usinage Quenneville, Jocelyn Demers. Ce à quoi sa fille Renée, alors âgée de 27 ans, s’est empressée de répondre: «Attends, ça m’intéresse!» Tous deux en viennent à la conclusion que le transfert familial représente une solution gagnante.

Présidente de l’entreprise située à Salaberry-de-Valleyfield depuis maintenant 15 ans, Renée Demers se destinait d’abord à une carrière en comptabilité. «J’ai vite compris que je ne ferais pas ma vie dans ce domaine. Quand mon père a annoncé qu’il avait trouvé un acheteur potentiel, je n’avais jamais manifesté mon désir de reprendre un jour la tête de la compagnie et lui ne s’est jamais douté que cela pouvait m’intéresser», raconte-t-elle.

Il faut savoir que, depuis longtemps, la fibre entrepreneuriale vibre très fort chez les Demers. Le père de Jocelyn avait déjà légué, à son frère et à lui, l’entreprise qu’il possédait.
À l’époque, le père de Renée n’avait que 19 ans. En 1982, celui-ci acquiert l’Atelier d’usinage Quenneville avec son frère. Une décennie s’écoule et voilà qu’il tient seul les rênes de la compagnie fondée en 1903, aujour­d’hui un fleuron dans le marché des pièces usinées.

Une transition progressive

«Nous sommes deux filles dans la famille et je suis la plus jeune. Ma sœur travaille dans un tout autre secteur et n’avait donc aucun désir de prendre la relève, poursuit Mme Demers. Comme j’étais seule, cela a sûrement facilité les choses. Nous nous sommes entourés d’un consultant en ressources humaines pendant tout le processus de transfert, lequel a duré sept ans. À ce moment, je ne détenais toutefois pas l’argent nécessaire pour racheter.»

Pour celle qui, avant d’assumer la présidence, s’est intégrée progres­sivement en occupant différents postes au sein de l’entreprise, l’acquisition a pu s’effectuer grâce à une banque d’actions du Fonds de solidarité FTQ. S’il fallait assurer une retraite à son père, le Fonds a aussi permis de participer à Familles en affaires, une initiative qui proposait des rencontres avec des professionnels en transfert et d’autres familles engagées dans le repreneuriat.     

À la barre d’une équipe composée de quelque 40 employés, Renée Demers a récemment choisi d’investir pour qu’Atelier d’usinage Quenneville relève les défis de l’avenir. «Forte de ma réalité et soucieuse de garder nos entreprises chez nous, la relève est une cause qui me tient à cœur. L’entrepreneuriat crée des accomplissements; c’est du bonheur!», lance celle qui agit également à titre de vice-présidente du conseil d’administration du CTEQ.  

SECRETS DE RÉUSSITE

Les défis  
La communication demeure très importante et les enjeux humains restent la priorité. Pendant le transfert, les activités doivent se poursuivre et il faut garder les gens en confiance tant à l’interne qu’à l’externe, se montrer rassurant sur l’avenir de l’entreprise.

Les bonnes pratiques 
Faire intervenir une tierce personne dans le processus pour qu’il y ait une écoute tant du côté du cédant que du repreneur est essentiel. Côté vision et valeurs, il est nécessaire d’apprendre à apprivoiser l’entreprise pour la maintenir en santé. 

Un conseil 
On a avantage à planifier à long terme et à tous les égards. La relève devrait toujours faire partie de la planification stratégique en affaires. Sinon, pour le repreneur, il faut rester ouvert d’esprit et, pour le cédant, il est capital d’avoir des projets pour «l’après».

À PROPOS DU CTEQ
Créé en 2015, le CTEQ coordonne les démarches des repreneurs et des cédants dans leur projet de transfert d’entreprise. Présente sur tout le territoire québécois, son équipe de conseillers propose des formations et des événements (sommets, conférences, 5@7, etc.), mais aussi un service de mise en relation et de référencement d’occasions de reprise et de profils de repreneurs, l’INDEX. 

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) poursuit sa mission et rayonne de plus en plus dans le milieu économique. Dans cette série d’articles, découvrez l’engagement de personnalités d’affaires qui partagent tellement la même vision du CTEQ qu’elles ont choisi d’en devenir des ambassadeurs ou des membres du conseil d’administration.

SIXIÈME DE 11

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À VOTRE TOUR!

Parce que reprendre, c’est aussi entreprendre!

Une équipe et des administrateurs engagés, une approche rassembleuse qui intègre des intervenants du milieu et des experts privés: le CTEQ s’appuie sur une formule gagnante. Les résultats enregistrés par l’organisation confirment que le travail de sensibilisation visant à amener les chefs d’entreprises à s’afficher, tout comme le recrutement de repreneurs motivés issus de différents horizons, portent leurs fruits.

«Parce que reprendre, c’est aussi entreprendre !, insiste le président-directeur général du CTEQ, Vincent Lecorne. En mai 2019, à Québec, nous en serons d’ailleurs à notre troisième Sommet international du repreneuriat, un rendez-vous qui constitue souvent un point de départ pour les cédants et les repreneurs. L’événement mise sur le partage de savoirs et des meilleures pratiques et regroupe les acteurs majeurs de l’écosytème repreneurial.»    

Si une tournée régionale est associée au Sommet, certains mandats permettent également au CTEQ de soutenir plus spécifiquement les entrepreneurs. Depuis novembre 2017, l’organisation propose une démarche d’accompagnement personnalisée aux entreprises touristiques. Dans le contexte du manque de relève, le Centre assure en outre le déploiement du Programme de soutien à la reprise collective selon le modèle coopératif.        

Certification et nouveau fonds
Plus récemment, en collaboration avec l’Institut de Leadership, le CTEQ procédait à la création d’une certification en gestion de transfert d’entreprise. Couvrant tout autant le processus que le volet humain de la transaction, cette certification, conçue pour les professionnels du milieu, conduit à l’intégration d’une perspective globale du transfert afin d’en maximiser le succès. Dès janvier, une deuxième cohorte de participants sera lancée. 

«Accessible depuis peu, le Fonds en transfert d’entreprise (FTEQ), anciennement appelé Fonds Relève, vient quant à lui ajouter un outil de plus à un coffre bien garni destiné à répondre à la multiplicité des besoins en repreneuriat, annonce M. Lecorne. Le FTEQ offre ainsi la possibilité de devenir entrepreneur en profitant de taux préférentiels, d’avantages concurrentiels et de judicieux conseils prodigués par de nombreux partenaires aguerris.»      

À votre tour!

Véronique Tougas: déployer sa vision

Quand Véronique Tougas devient actionnaire de contrôle du Groupe Cambli, une PME spécialisée dans la fabrication de véhicules tactiques et de camions blindés destinés au transport de valeurs, l’entreprise fondée par son père est sur le point de traverser une crise. Misant sur son leadership, la jeune dirigeante décide alors de déployer sa vision. En 2012, à la faveur d’un redressement, elle remet Cambli en selle.

Aujourd’hui présidente de la société, Véronique Tougas fait ses débuts comme commis comptable et gravit peu à peu les échelons. Avant d’in­tégrer définitivement l’entreprise familiale, en 2001, elle termine toutefois ses études, un souhait de son père qui a toujours valorisé la formation. Il y a huit ans, lorsque le chiffre d’affaires double, voilà que celui-ci songe à passer le flambeau. À l’aube de la cinquantaine, il sent son énergie moins présente. 

«La gestion ne lui inspirait plus le même élan. En 2012, j’ai donc acquis 51% des actions avec droit de vote, mais sans être propriétaire. Même si l’entreprise appartenait encore à mon père, j’étais décisionnaire. La négociation en vue du rachat de ses actions avec droit de participation s’est achevée il y a deux ans. La totalité d’entre elles m’est revenue, soit les 85% qu’il possédait, le reste allant à son partenaire d’affaires», résume Véronique Tougas.

En zone de turbulence
Cette période de l’histoire du Groupe Cambli ne sera cependant pas de tout repos. L’entreprise doit se réengager sur la voie de la croissance et Mme Tougas choisit de procéder à l’embauche d’un expert en redressement. «Le processus de transfert était aussi en cours et la façon de voir les choses propre à une génération est venue se heurter à l’approche d’une autre génération. Les plans de mon père étaient différents des miens», confie-t-elle.

Si la transaction connaît finalement une issue heureuse, l’entrepreneure de Saint-Jean-sur-Richelieu retient de 2015 et 2016 des années riches en émotions. «Maintenant, mon équipe et moi travaillons à une diversification liée aux compétences de base de Cambli, les véhicules spécialisés, et défrichons des marchés étrangers où des occasions d’expansion peuvent être saisies», conclut celle qui se fait ambassadrice du repreneuriat pour le CTEQ.

SECRETS DE RÉUSSITE

Les défis  
Il importe de clarifier la place de chacun au moment du transfert; le processus n’est pas que fiscal, il est surtout émotionnel. Il faut s’adjoindre une aide professionnelle pour créer le meilleur environnement possible et ne pas chercher à négocier soi-même.

Les bonnes pratiques 
Il y a plusieurs étapes à franchir et il vaut mieux s’y prendre dix ans d’avance pour assurer un transfert progressif, car les choses vont évoluer et les gens aussi. J’ai parfois dit à mon père: «Laisse-moi faire mes erreurs tandis que tu es encore là!» 

Un conseil 
Les ressources d’aide que l’on va chercher sont un investissement nécessaire à la fois pour préserver les relations familiales et pour la pérennité de l’entreprise. L’impact du transfert sur les employés ne doit pas non plus être sous-estimé.

À PROPOS DU CTEQ
Créé en 2015, le CTEQ coordonne les démarches des repreneurs et des cédants dans leur projet de transfert d’entreprise. Présente sur tout le territoire québécois, son équipe de conseillers propose des formations et des événements (sommets, conférences, 5@7, etc.), mais aussi un service de mise en relation et de référencement d’occasions de reprise et de profils de repreneurs, l’INDEX. 

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) poursuit sa mission et rayonne de plus en plus dans le milieu économique. Dans cette série d’articles, découvrez l’engagement de personnalités d’affaires qui partagent tellement la même vision du CTEQ qu’elles ont choisi d’en devenir des ambassadeurs ou des membres du conseil d’administration.

QUATRIÈME DE 11  • Prochain rendez-vous : le 27 novembre

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Aude Lafrance-Girard: des richesses à préserver

Au Québec, le repreneuriat constitue un enjeu auquel le secteur de l’hôtellerie et du tourisme n’échappe évidemment pas. Si 75% des entreprises qui le composent sont indépendantes, celles-ci symbolisent l’authenticité et une richesse économique à préserver. Nouvellement membre du conseil d’administration du CTEQ, Aude Lafrance-Girard est également directrice générale de l’Hôtel Château Laurier Québec.

Le grand-père d’Aude, Robert Girard, a d’abord dirigé l’entreprise. Plus tard, son père Alain l’a fait croître en compagnie de membres de la fratrie. Aujourd’hui, c’est aux côtés de ce dernier, président de la PME familiale, que la jeune gestionnaire tient les rênes de l’Hôtel Château Laurier tout en gérant le George V service de banquet et traiteur, de même que l’Hôtel Château Bellevue. Une lourde charge pour laquelle elle s’est longuement préparée.  

«Dès mon plus jeune âge, je circulais dans les corridors de l’Hôtel Château Laurier, se souvient Aude. J’ai finalement poursuivi des études en administration des affaires à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, avec une spécialisation en gestion du tourisme et de l’hôtellerie. Après avoir passé environ deux ans dans un autre établissement, je reviens pour occuper différents postes, apprivoisant ainsi l’ensemble des secteurs de l’entreprise.»

Entre continuité et changement

Pour Aude Lafrance-Girard, la présence de son père, qui demeurera à la tête du conseil d’administration jusqu’à sa retraite, procure un sen­timent de continuité, notamment pour l’équipe en place. «Que mon père soit lui aussi un repreneur l’amène à être plus à l’écoute de par son expérience et c’est une chance pour moi», juge-t-elle en outre. Les deux entrepreneurs, complices, se font d’ailleurs confiance et adhèrent à des valeurs communes.    

«Mon père est très généreux dans son partage et me pose beaucoup de questions pour me mettre au défi», ajoute la directrice générale qui s’applique à déployer son propre modèle de gestion. «Avec le temps, l’équipe et l’établissement sont devenus performants et je privi­légie la délégation de pouvoirs, une approche collaborative à travers laquelle les gens ont plus de latitude et de responsabilités. Et j’ai certaines ambitions de croissance!»  

Opinions

Oser croire en la Cour pénale internationale

En tant qu’étudiantes à la maîtrise en droit à l’Université Laval, nous avons eu la chance d’assister au 47e congrès du Conseil Canadien de droit international (CCDI) à Ottawa les 1er et 2 novembre derniers. Cet événement annuel, dont la thématique était « le droit international aux frontières », nous a permis d’en apprendre davantage sur la crise des Rohingyas.

Malgré la large couverture médiatique des derniers mois, des nouveaux développements alimentent la réflexion quant à la pertinence de la Cour pénale internationale (CPI) et du rôle concret que peut jouer le Canada.

Opinions

Un meilleur traitement des déchets radioactifs

À Amarjeet Sohi, Ministre des Ressources naturelles,

La gestion incomplète et temporaire des déchets radioactifs au Canada a déjà des conséquences désastreuses. Nous réclamons des solutions sécuritaires et conformes aux normes internationales pour les entreposer à long terme. Nous apprécions que vous preniez le temps de lire cette lettre qui résume notre opinion de citoyens responsables. Nous aimerions faire confiance à votre ministère pour redresser la situation.

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Richard Gauthier: d’utilisateur de services à ambassadeur

Membre du conseil d’administration du CTEQ depuis sa création, il y a trois ans, Richard Gauthier en assume aujourd’hui la présidence. Directeur du développement des affaires chez Construction Gauthier, il continue également de jouer un rôle au sein de l’entreprise fondée par son père, en 1966. Repreneur et maintenant cédant, le processus de transfert, il connaît bien et n’hésite pas à partager sa vaste expérience.

«J’ai personnellement choisi d’uti­liser les services du CTEQ il y a quelques années pour être accompagné dans cette démarche qui vise à faire place à une troisième génération dans mon entreprise, raconte l’homme. Une attirance mutuelle s’est révélée entre le Centre de transfert et moi. Comme j’avais du temps à donner et que j’ai été actif dans de nombreux conseils d’administration au cours de ma vie, cette nouvelle aventure m’a vite interpellé.»  

À titre de président du conseil d’administration du CTEQ, les activités de sensibilisation auxquelles Richard Gauthier est appelé à participer l’enthousiasment parce qu’il en reconnaît la nécessité. Relève de son père avec deux de ses frères dans les années 80, l’entrepreneur de Chicoutimi confie qu’à la faveur d’une règlementation beaucoup moins complexe à l’époque, le processus de transfert s’était effectué en quelques semaines et sans trop de préparation.   

Un monde à redécouvrir

«J’ai eu l’occasion de toucher à plusieurs tâches dans l’entreprise familiale; j’étais donc bien formé au moment de prendre la barre, mais il fallait quand même que l’affaire puisse constituer le gagne-pain de trois entrepreneurs. Avec l’aide du comptable, nous avons alors travaillé à livre ouvert. De nos jours, le contexte est bien différent et une multitude d’enjeux entrent en ligne de compte. Le transfert est un monde à redécouvrir», estime M. Gauthier.

S’il consacre encore quelques heures par semaine à Construction Gauthier, le président du conseil d’administration du CTEQ a connu l’aboutissement de l’exercice de reprise de sa propre entreprise tout récemment. Celui-ci implique son fils, Pier-Alexandre Gauthier, qui en est devenu le président et directeur général, de même qu’un dirigeant externe à la famille, Maxime Tremblay, qui occupe le poste de directeur des opérations. Une mission accomplie!

SECRETS DE RÉUSSITE

Les défis  
Le transfert d’entreprise concerne aujourd’hui énormément d’enjeux, qu’il suffise de penser à la fiscalité, à la réglementation, aux garanties, mais aussi au facteur humain. Dans tout le processus, on doit s’assurer que tout le monde y trouve son compte.

Les bonnes pratiques 
Il est important d’impliquer le plus de gens possible dans la démarche, de transférer le savoir mais, surtout, de ne pas prendre toute la pression comme dirigeant. Pour que l’entreprise soit intéressante à acheter, il faut sans cesse y investir. 

Un conseil 
Avant d’être entrepreneur, on est une personne; l’entreprise n’est pas la seule chose qui existe sur terre! Au moment de quitter, des mécanismes de sortie doivent avoir été prévus et on a avantage à miser sur d’au­tres passions, des projets personnels.

À PROPOS DU CTEQ

Créé en 2015, le CTEQ coordonne les démarches des repreneurs et des cédants dans leur projet de transfert d’entreprise. Présente sur tout le territoire québécois, son équipe de conseillers propose des formations et des événements (sommets, conférences, 5@7, etc.), mais aussi un service de mise en relation et de référencement d’occasions de reprise et de profils de repreneurs, l’INDEX. 

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DEUXIÈME DE 11  • Prochain rendez-vous : le 13 novembre

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