La gestion du rendement : complexe mais essentielle

La contribution individuelle au sein d'un milieu de travail est essentielle dans tous les formats d'entreprise. Partant de cette affirmation, comment savoir si les efforts déployés par les membres du personnel sont optimaux? La gestion du rendement est une tâche non négligeable, mais l'instauration d'une telle mesure peut parfois être écartée de la liste des priorités. Survol d'un outil efficace lorsque celui-ci est personnalisé.
«Il est primordial de souligner l'inexistence d'un modèle universel», affirme d'emblée Renée Michaud, professeure au département de relations industrielles de l'Université du Québec en Outaouais (UQO).
«Chaque milieu de travail doit se questionner sur les aptitudes recherchées chez un individu, en vue de les rapprocher des besoins de l'entreprise. Le processus de gestion du rendement, qui inclut l'évaluation, devient très pertinent lorsqu'une formule personnalisée est utilisée», explique Renée Michaud.
Au moment d'analyser la performance de la  main-d'oeuvre en milieu de travail, il serait utopique de conseiller un seul modèle précis. La réalité au pays est que 98 % des entreprises (Source: Statistiques Canada, 2015) sont de petite taille, donc embauchent moins de 99 personnes. La mosaïque des besoins à combler est vaste et les ressources en gestion de personnel diffèrent d'un milieu à l'autre. Dans plusieurs cas, la tâche de gérer le rendement peut être limitée au propriétaire d'un commerce.
L'idée reste toutefois la même, pour une petite comme pour une grande entreprise : l'obtention d'une main-d'oeuvre qualifiée et productive, et fournir des conditions de travail intéressantes. Comment alors rapprocher le salarié de ses objectifs et ainsi optimiser les résultats ? 
Les grandes étapes 
Lorsque les attentes et priorités liés à un poste sont claires, les objectifs deviennent concrets. La ligne est alors tracée pour que l'employé puisse bien effectuer les tâches demandées. 
«Des suivis aux intervalles raisonnables viennent peaufiner ce tracé. Une gestion du rendement efficace passe beaucoup par une communication récurrente afin d'ajuster la direction que peut prendre un travail», spécifie Renée Michaud.
L'évaluation se fait ensuite ponctuellement, par exemple de façon trimestrielle ou annuelle. Divers outils tels des cotes de rendement ou des qualificatifs peuvent être employés afin d'aider à mesurer le cheminement fait par l'employé. Le gestionnaire, dans cette démarche, doit poser un jugement d'après certains critères.
«C'est un contrat psychologique qui a été mis en place par les attentes initiales. Lors d'une nouvelle année de travail, on doit mesurer si ce contrat a porté vers les résultats souhaités. Pour ce faire, il est important d'avoir des critères objectifs, le plus possible, afin de garder une justice procédurale», décrit Roland Foucher, professeur titulaire de gestion des ressources humaines au département de relations industrielles à l'UQO. 
La dernière étape de la gestion du rendement vient soutenir l'entretien et donner une raison à cette démarche. Cette post-évaluation est le moment ou un plan de développement peut naître, ce qui va encadrer l'individu vers de nouveaux objectifs et possiblement hausser ses responsabilités. Dans l'autre sens, un plan de redressement peut s'avérer nécessaire.
« La notion de feedback est essentielle. Elle permet d'éviter qu'une entreprise ait gaspillé du précieux temps dans un simple exercice bureaucratique», conseille Roland Foucher. La rétroaction permet de réinitialiser le processus de la gestion du rendement, en remettant sur la table de nouveaux objectifs qui conduiront éventuellement à une autre évaluation.
L'essentielle communication 
Le manque de temps est un phénomène courant pour tout gestionnaire. Est-ce que les horaires chargés et les échéanciers serrés limitent les communications au sein de l'entreprise ? Le réflexe d'aborder un gestionnaire lors d'une situation positive ou négative au travail peut alléger l'ensemble du processus d'évaluation. 
Est-ce que l'évaluateur connaît adéquatement son équipe? Est-ce que l'évaluation, chaque mois de septembre par exemple, est le seul moment où le gestionnaire prend conscience d'un déséquilibre dans la répartition des objectifs ? Est-ce le seul moment où celui-ci perçoit un sentiment d'injustice chez des individus de son équipe ? Les contributions inégales au travail peuvent être décelées plus vite, par une communication efficace.
L'échange, lors de l'évaluation, ne doit pas être conçu simplement afin de prendre connaissance des déficiences. Un gestionnaire informé et ayant déjà pris des mesures sur certaines lacunes peut plutôt saisir cette opportunité pour dresser un bilan et souligner les bons coups. Communiquer une sincère reconnaissance est avantageux. La valorisation alimente bien la dévotion des employés.
Le gestionnaire formé pour la tache a tout avantage à faire une gestion du rendement de ses employés. L'évaluateur autodidacte peut consulter la panoplie d'ouvrages disponibles sur le sujet afin d'être convenablement outillé. «La prise de notes est fondamentale et permet de bien suivre les cheminements. Elle vient appuyer la communication en continu et structurer la rétroaction», conseille en terminant la professeure Michaud.