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«Je ne reviendrais pas en arrière», assure la cofondatrice Dany Gilbert, à propos de l’adoption de ce nouveau modèle d’affaires qui s’est avéré tout aussi libérateur pour elle. « J’enétais rendue à vouloir vendre l’entreprise, ou mettre en place un dg et quitter», précise celle qui a lancé AD+ avec son père en 1993, alors qu’elle n’avait que 19 ans.

Elle a d’ailleurs annoncé ce changement de cap à la centaine d’employés en se présentant devant eux avec un sac à dos alourdi de briques. Le message était clair: «je leur ai dit que je ne voulais plus le porter seul et que nous allions continuer à bâtir l’entreprise ensemble, qu’elle serait plus forte de leurs idées et de leurs commentaires.»

Talent et créativité de tous

L’idée cheminait depuis un certain temps déjà. Au gré de ses formations et discussions avec d’autres entrepreneurs, par l’entremise notamment de l’École d’Entrepreneurship de Beauce et de l’organisme EntreChefs PME, Dany Gilbert en est venue à la conclusion qu’il fallait abolir les postes hiérarchiques et permettre à tous les employés d’exprimer leur créativité.

«Il y a quelques années, j’avais écrit un texte sur la vision de l’organisation. J’avais fait le parallèle avec un cirque qui met à profit le talent de tous et chacun pour éblouir les spectateurs. Au fil du temps, j’ai réalisé que ce n’était pas tant une vision mais plutôt une telle culture que je voulais implanter. Que je n’étais pas à l’aise avec un organigramme et que je préférais la proximité et l’interaction plus directe avec les employés», explique Mme Gilbert.

Chez AD+, les gestionnaires sont devenus des coordonnateurs dont le rôle consiste à créer un climat de travail et de confiance qui permet notamment aux employés, nommés collaborateurs, de faire part de leurs irritants et de mettre des solutions de l’avant. Ces derniers ont du même coup réalisé qu’ils peuvent désormais être écoutés et entendus, indique Mme Gilbert.

Libérée, oui, mais avec des règles

«Ce sont les gens qui sont sur le terrain, dans l’usine ou dans nos points de vente, qui sont les mieux placés pour apporter les changements pouvant améliorer leur travail, le rendre plus efficace et agréable», fait-elle valoir, en précisant que les coordonnateurs oeuvrent maintenant davantage dans un rôle de coaching.

Les employés ont aussi leur mot à dire quand vient le temps pour l’entreprise de prendre de grandes décisions. Comme lors de l’obtention, récemment, de son plus important contrat à vie.

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Il y avait des réticences de la part de certaines équipes. Des coordonnateurs se sont réunis avec des groupes d’employés pour discuter des enjeux, des défis, des solutions possibles, tout en soulignant aussi les bénéfices pour l’entreprise. Deux semaines plus tard, on signait le contrat.

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Ce n’est pas parce que l’entreprise est libérée qu’il n’y a pas de règles à respecter. Dans tout processus décisionnel, l’impact sur le client, sur les employés et les équipes de travail, ainsi que sur l’entreprise doit être pris en compte.

Mettre son ego de côté

Les résultats sont probants, constate Mme Gilbert, en soulignant notamment que la productivité s’est améliorée au sein de cette entreprise dont les activités s’étendent aujourd’hui jusque dans la région de Montréal. Les armoires d’AD+ se retrouvent entre autres dans les condos de La Tour des Canadiens.

«On est beaucoup plus agile». Récemment, deux employés ont ainsi décidé d’aller travailler quelque temps chez un fournisseur en manque de main-d’oeuvre, ce qui a permis à AD+ de respecter ses délais de livraison pour un contrat.

Enfin, la mise en place d’une entreprise libérée est aussi synonyme de lâcher prise. «Il faut mettre son ego de côté et être capable de déléguer. Les gens vont prendre des décisions qui n’auraient peut-être pas été les miennes. Mais il faut leur faire confiance et ça laisse place à de très beaux moments de magie», constate Dany Gilbert.

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3 questions à Dany Gilbert

1. Quel est le meilleur conseil que vous avez reçu ou que vous aimeriez avoir reçu?

«J’ai eu la chance de profiter d’une formation en communication non violente, ou consciente, qui met de l’avant des principes d’authenticité. Plus de 80% des gens chez nous ont aussi reçu une telle formation et je le conseille à tous les entrepreneurs ou dirigeants. Ça permet d’avoir des discussions basées sur les faits, et sur la confiance, et de mieux exprimer nos besoins.»

2. Qu’est-ce qui vous motive, comme entrepreneure, comme dirigeante?

«Le développement de l’humain, voir les gens autour de moi grandir et prendre des décisions. Quand on croit à l’intelligence collective, on voit la magie s’opérer.»

3. Que feriez-vous si vous n’aviez peur de rien?

«Prendre six mois de congé avec mon chum! On a pu le faire pendant trois mois l’été dernier. On a fait le tour des parcs de la Sépaq en Safari Condo. Ma gang m’avait suggéré de prendre une pause, après tout ce qu’on a vécu à cause de la pandémie, en me disant que l’entreprise était entre bonnes mains. Le fait d’être une entreprise libérée m’a permis, comme chef d’entreprise, de pouvoir lâcher prise et de pleinement profiter de ce congé. Dans un modèle collaboratif, je crois que la mobilisation est plus grande et l’organisation beaucoup plus solide.»

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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Le populaire robot conversationnel à intelligence artificielle ChatGPT a fait couler beaucoup d’encre, et séduit bon nombre de personnes, depuis son lancement à la fin de l’automne dernier. En janvier seulement, plus de 100 millions de personnes auraient utilisé cet outil conçu par la société OpenAI de San Francisco.

Peu importe les pour et les contre, il n’en demeure pas moins qu’il s’agit d’une autre technologie perturbatrice que les entreprises auraient tort d’ignorer, à défaut de l’utiliser, indique la firme BCG.

Le ChatGPT est une technologie et, comme toute autre technologie, ce qui compte le plus ce n’est pas seulement son utilisation par les entreprises, mais surtout de savoir comment elle affectera leur modèle d’affaires et leurs relations avec les clients. Les dirigeants doivent donc s’assurer de bien comprendre les capacités et les limites d’une telle technologie en lien avec les activités de leur organisation.

Les processus de développement de produits et de services doivent dorénavant prendre en compte la façon dont les clients interagissent avec ces nouvelles technologies d’IA génératives, qui sont ainsi capables de générer de nouveaux contenus tels que des images, des vidéos, de la musique, des textes ou encore des modèles 3D.

Les systèmes utilisant l’intelligence artificielle peuvent s’avérer très puissants, mais ils doivent être utilisés pour atteindre un objectif spécifique : ajouter de la valeur aux clients. Les dirigeants doivent donc en faire une analyse pointue, et non seulement supposer que de tels outils créeront automatiquement de la demande. En gardant aussi en tête leurs objectifs à long terme, et non pas simplement à court terme.

Pour en savoir plus : ChatGPT Will Change Many Things—But It Won’t Change Everything

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les données sont au coeur de la transformation numérique des entreprises qui souhaitent ainsi les recueillir et les valoriser pour améliorer leurs opérations. Mais ces initiatives ne sont pas toujours faciles à mettre en oeuvre et bon nombre d’organisations peinent d’ailleurs à les concrétiser. En voici les principales raisons, selon le magazine CIO qui a interrogé divers experts qui ont également prodigué quelques conseils pour surmonter les obstacles.

Le manque de financement est un des facteurs qui rend difficiles la mise en place et la réussite de projets de collecte et d’analyse de données. D’autant plus que les ennuis causés par la pandémie et les risques accrus de récession amènent les entreprises à injecter leur argent dans d’autres activités opérationnelles.

D’où l’importance, notamment pour les responsables informatiques, de présenter un dossier solide pour le développement de tels projets. « Bien que le budget soit toujours un sujet délicat, il s’agit d’une question de priorités et d’optimisation du travail », fait valoir Craig Susen, de la société de conseil en gestion Unify Consulting.

L’absence d’une stratégie clairement articulée en matière de données est aussi une cause d’échec. Il arrive aussi que d’autres initiatives de transformation numérique ont eu la priorité. Si c’est le cas, les dirigeants doivent réévaluer la situation. « Toutes les initiatives de transformation numérique devraient englober les données. Vous ne pouvez pas avoir l’un sans l’autre », fait valoir Charles Link, directeur principal des données et de l’analyse chez Covanta.

Le manque d’adhésion des dirigeants et de compétences appropriées freinent aussi les élans des projets en lien avec les données.

Pour en savoir plus : Top 6 roadblocks derailing data-driven projects

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Le département des ressources humaines (RH) est de plus en plus impliqué dans des décisions qui, auparavant, étaient jugées hors de son champ de compétence. Comme la finance ou encore les décisions d’achat. Le magazine en ligne Raconteur explique pourquoi les équipes des ressources humaines jouent maintenant un rôle élargi et essentiel dans les autres opérations d’une entreprise.

L’apport des RH va désormais plus loin que de gérer l’implantation du télétravail ou encore le recrutement et la rétention des employés. Quelque 64 % des dirigeants financiers disent qu’ils travaillent régulièrement (chaque semaine) avec les RH, tandis que 57 % des ventes et 49 % des opérations disent la même chose, indique une enquête menée par Raconteur auprès de plus de 1000 hauts dirigeants d’entreprise.

Les professionnels des RH eux-mêmes affirment avoir une influence décisionnelle d’une manière ou d’une autre sur un éventail de fonctions. Cela va du système ERP, où 73 % disent qu’ils sont impliqués, jusqu’aux technologies de vente (81 %), au stockage et au traitement des données (97 %) et aux services juridiques (72 %).

Pourquoi ? Parce que les équipes RH sont davantage en mesure de comprendre l’effet sur les employés des décisions d’affaires qui doivent être prises et, par conséquent, de favoriser l’adhésion des employés à ces décisions.

« Le fait que les équipes RH soient intrinsèquement liées à chaque individu et à chaque département dans l’ensemble d’une organisation signifie que d’autres équipes - de l’approvisionnement à l’informatique, et du financement aux opérations - comptent fortement sur elles avant d’investir dans des outils et des services », précise Rebekah Wallis, directrice des personnes et de la responsabilité des entreprises chez Ricoh UK.

Pour en savoir plus : The chaos of change: why you need to involve your people in major decisions

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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« Les dirigeants comprennent vite qu’être stratège, c’est d’abord vouloir un avenir et concevoir le chemin qui y conduit. Mais ils saisissent vite également que cela est bien insuffisant : rien ne se fera sans les femmes et les hommes qui, d’une commune volonté, construiront le succès parce qu’ils le voudront », affirme Vincent Desportes, conférencier et spécialiste en géopolitique, stratégie et leadership, qui intervient régulièrement auprès de comités de direction et de dirigeants d’entreprises françaises.

Le leadership est autant une question de stratégie que de gestion des effectifs, et on ne peut séparer la stratégie de son exécution, souligne ainsi ce professeur qui enseigne la stratégie dans plusieurs grandes écoles, notamment HEC, et dont le livre « Devenez Leader » vient récemment d’être publié.

Si l’être humain attend d’être orienté et de subir une certaine forme d’autorité, cette autorité, pour être acceptable, et donc utile, doit respecter les individus et leurs attentes, souligne-t-il dans la version française du magazine Harvard Business Review.

« Il est impossible d’être leader sans faire preuve d’empathie. Le plus grand piège est celui de l’ego qui empêche de se placer « à hauteur d’homme », d’écouter plus que de communiquer, de comprendre les contraintes et les attentes de l’autre plus que de lui imposer ses vues à toute force », écrit-il.

Par conséquent, « votre style de leadership, respectueux des autres parce que remettant l’humain en son cœur, sera votre avantage comparatif parce qu’il saura, avec bienveillance et exigence, faire converger les volontés vers l’ambition commune. Et vous serez alors devenu leader », conclut-il.

Pour en savoir plus : Comment devenir un leader ?

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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L’abolition de la hiérarchie a fait son chemin ces dernières années auprès de dirigeants qui estiment ainsi pouvoir rendre leurs organisations plus agiles. Les hiérarchies peuvent toutefois s’avérer le meilleur moyen de gérer des problèmes et de fournir des structures qui permettent aux employés de faire leur travail.

Mais il ne faut pas pour autant garder le statu quo, et plutôt repenser l’autorité de gestion en fonction de l’environnement d’affaires d’aujourd’hui au lieu de l’éliminer complètement, estiment Nicolai J. Foss, professeur de stratégie à la Copenhagen Business School et Peter G. Klein, professeur d’entrepreneuriat à l’Université Baylor, dans une texte publié par le MITSloan Management Review.

La vision traditionnelle de l’autorité, rappellent les deux professeurs, suppose que le patron choisi les tâches appropriées, connaît toutes les façons possibles de les exécuter et observe le résultat. Dans l’économie moderne basée sur la connaissance, il est toutefois improbable que les patrons sachent tout ce que leurs travailleurs savent.

Les gestionnaires doivent donc savoir déléguer. « Mettre les employés dans des situations où le leadership est partagé peut être un bon moyen de favoriser leur confiance », soulignent-ils. Autre bonne méthode : avoir des règles et des procédures explicites et transparentes, qui peuvent rassurer les employés sur le fait que leur autorité est réelle et ne sera pas compromise par des superviseurs opportunistes ou qui font dans la microgestion.

Les dirigeants doivent se rendre compte qu’ils n’ont pas besoin de tout savoir, mais juste assez. Ils doivent aussi tenir compte de ce que leurs employés veulent et pensent être juste dans la conception des structures et des systèmes au sein des organisations.

Pour en savoir plus : Rethinking Hierarchy

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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