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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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«Le pessimiste se plaint du vent. L’optimiste s’attend à ce qu’il change. Et le réaliste ajuste les voiles», disait l’écrivain américain William Arthur Ward, connu pour ses proverbes, pensées et citations. Voilà aussi une des leçons apprises par Keith Collins, un homme d’affaires canadien à la retraite ayant notamment dirigé des organisations dans les secteurs des télécommunications, de la technologie de l’information et du transport aérien, qui fait part de ce qu’il a appris en tant que PDG dans un texte publié par le Ivey Business Journal.

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Le dirigeant souligne avoir vécu et beaucoup appris de ses propres succès et échecs, ainsi que de l’observation d’autres dirigeants. Il note entre autres l’importance d’avoir une bonne gouvernance. L’ensemble de l’organisation doit travailler ensemble pour assurer une solide conformité à toutes les obligations financières, réglementaires, juridiques et environnementales.

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Il est du même coup essentiel, ajoute-t-il, de s’aligner sur le paysage en constante évolution des développements sociaux et culturels dans des domaines tels que l’embauche inclusive et une gamme complète de protections pour la sécurité des employés, des clients et des fournisseurs.

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Autre constat : l’espoir n’est pas une stratégie, et il ne peut pas être la base sur laquelle une entreprise cherche à gérer sa croissance et à assurer son avenir. Les bons PDG ont la capacité de filtrer le bruit ambiant, tout en maintenant une perspective à long terme en s’en remettant à la logique, et non à l’émotion. Il importe aussi d’aligner la culture organisationnelle sur la stratégie organisationnelle et de la faire progresser ensemble, fait valoir Keith Collins.

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Pour en savoir plus : What I Learned as a CEO

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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Le mot résilience a grandement été employé dans le vocabulaire des affaires depuis le début de la pandémie pour souligner la capacité d’une organisation à se rétablir et à prospérer après un choc. Or, l’interaction entre la résilience personnelle et la résilience organisationnelle, rarement considérées ensemble, est fondamentale pour comprendre comment les entreprises peuvent faire face à l’adversité, révèle une étude du BCG Henderson Institute.

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La résilience organisationnelle dépend en effet de la résilience personnelle. Les personnes qui sont personnellement résilientes peuvent déployer leur prudence, leur proactivité et leur orientation à long terme pour aider l’organisation à se préparer aux changements et aux risques, fait valoir l’étude.

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Elles peuvent aussi déployer leur débrouillardise, leurs compétences en résolution de problèmes et en adaptation pour aider l’organisation à expérimenter agilement de nouvelles options. Elles peuvent déployer leur imagination et leur capacité d’innovation pour aider l’organisation à se redéfinir pour l’avenir.

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La résilience organisationnelle, pour sa part, crée également un contexte qui soutient les avantages de la résilience personnelle. Les organisations aident les employés à développer la prudence, la proactivité, la tolérance au risque, de l’ingéniosité, des compétences en résolution de problèmes et des compétences en matière d’adaptation.

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La performance d’une organisation après une crise ne dépend pas seulement des opérations et de la stratégie collective, elle dépend aussi de son personnel. Les dirigeants doivent aussi mettre l’accent sur la valeur de l’influence individuelle et aider chaque employé à comprendre comment son rôle contribue à stimuler le succès de l’entreprise en cas de crise.

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Pour en savoir plus : Building a Mutually Reinforcing System of Organizational and Personal Resilience

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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Après avoir élaboré une stratégie - ce qui est assez difficile à faire en premier lieu -, vous devrez alors relever le défi de l’expliquer à votre conseil d’administration, à votre comité de direction, à vos collègues, à vos investisseurs et à plusieurs autres parties prenantes, écrit Rita McGrath, professeur à la Columbia Business School et auteure du livre The End of Competitive Advantage & Seeing Around Corners, dans un texte publié sur Medium qui propose une façon de faire.

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Dans une analogie avec la colonne vertébrale, qui sert à lier de nombreuses parties différentes d’un corps pour créer une capacité de mouvement, Rita McGrath propose en effet d’élaborer une « colonne vertébrale stratégique » pour en arriver à démontrer comment toutes les pièces d’une stratégie s’imbriquent.

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Il importe d’abord d’en définir les objectifs, la portée et les principaux avantages dont l’organisation dispose pour mener à bien cette stratégie. Ce processus amènera notamment l’organisation à faire des choix sur les choses qui la conduiront au succès ou, au contraire, qui pourraient y nuire. Les dirigeants doivent aussi déterminer des objectifs clés selon un horizon temporel, ainsi que des paramètres qui permettent de savoir si l’organisation progresse vers ces objectifs clés. Ces mesures devront peut-être changer au fil du temps, au fur et à mesure que les hypothèses se concrétisent ou non.

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Autre question fondamentale à prendre en compte : les sources de revenus. Qui va fournir des fonds ? Par quels moyens ? Pour quelles raisons ? Une organisation qui ne sait pas d’où viendront ces ressources essentielles aura un long chemin à parcourir pour créer une stratégie durable, estime Rita McGrath.

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Pour en savoir plus : Need to explain your strategy to skeptics? Create a spine for it

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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YKK : Ces trois lettres ne vous disent peut-être rien. C’est pourtant le nom de la marque qui se retrouve sur les quelque 10 milliards de fermetures éclair produites chaque année dans le monde par le fabricant japonais Yoshida Kogyo Kabushikikaisha qui, fondé en 1934, résiste au temps et préserve son leadership mondial, souligne un texte du Harvard Business Review qui analyse le secret de sa longévité ainsi que les différences entre les entreprises qui survivent ou qui périssent.

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À une époque où les marchés mondiaux évoluent rapidement, où la concurrence est forte et les attentes des clients s’accroissent, il est en effet difficile de rester longtemps au sommet. Comme en témoigne le déclin de certaines grandes marques comme Blockbuster, Kodak ou Toys R Us.

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YKK, pour sa part, a conservé son leadership sur le marché en raison notamment de sa capacité à s’adapter aux besoins de ses clients, de son parti pris pour la qualité et l’utilisation d’une chaîne d’approvisionnement agile, constate les auteurs de l’article qui ont visité l’entreprise, étudié ses opérations et consulté des experts de l’industrie.

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Depuis sa création, elle s’est différenciée en établissant un niveau de qualité unique et élevé. Toutes ses activités commerciales tournent autour de l’assurance de la qualité, alors que chaque site de production de YKK effectue divers tests de qualité et les signale régulièrement au siège social au Japon. Elle mise aussi sur ses valeurs organisationnelles, appelées «cycle de bonté» qui sont fondées sur le principe d’équité envers les employés et les communautés.

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Pour en savoir plus : Lessons in Longevity from an 88-Year-Old Zipper Company

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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Un nombre croissant d’employés souffrent de problèmes de santé mentale, comme le stress et l’épuisement professionnel. L’adaptation aux nouvelles technologies et aux autres modes de fonctionnement en milieu de travail a aussi fait des ravages sur plusieurs employés. Or, les entreprises qui aident leurs effectifs à mieux faire face à ces situations sont celles qui appliquent les principes d’agilité à leurs stratégies de bien-être, constate la publication numérique Raconteur.

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Ainsi, alors que les employés retournent dans des espaces de travail physiques et font face à un nouveau monde dans le marché du travail, « les entreprises devraient saisir ce moment pour adopter une façon de travailler plus agile qui profitera non seulement au bien-être des employés, mais aussi à l’entreprise dans son ensemble », suggère Paula Allen, leader mondiale et vice-présidente principale de la recherche et du bien-être total au sein de la firme canadienne LifeWorks qui conseille les entreprises sur leurs stratégies de bien-être.

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Cette agilité se traduit notamment par une plus grande flexibilité. Pour bon nombre d’employés, la flexibilité en milieu de travail était en effet le facteur le plus important afin d’assurer leur bonne santé mentale, indique un sondage de LifeWorks. Les employés veulent profiter d’horaires de travail qui leur conviennent afin de pouvoir mieux gérer leur vie personnelle. « Les employeurs doivent garder à l’esprit que l’impact de la pandémie ne sera pas terminé lorsque les restrictions ne seront plus en place », indique Paula Allen qui insiste sur le fait que structurer le travail de manière agile est crucial pour maintenir un bien-être élevé.

"},"type":"paragraph"},{"position":4,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : How an agile wellbeing strategy can benefit your business

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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